河南真是個(gè)寶地，前有許昌假發(fā)走向國(guó)際，現(xiàn)有中州機(jī)械改行賣玩具賺了5個(gè)億！

在跨境電商的浪潮中，不少中國(guó)工廠還停留在“幫別人造品牌”的階段，但位于河南焦作的中州機(jī)械，卻在短短三年內(nèi)完成了驚人的反轉(zhuǎn)——從一家被市場(chǎng)淘汰的老國(guó)企，到如今北美知名的玩具槍品牌，年銷售額突破7000萬美元。

這不是偶然，而是一場(chǎng)圍繞品牌出海、產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道體系和用戶生態(tài)的系統(tǒng)性轉(zhuǎn)型。

中州機(jī)械的前身是一家有著60多年歷史的軍工企業(yè)，長(zhǎng)期從事精密機(jī)械制造。1996年國(guó)家收緊槍械管控后，主業(yè)受限，工廠陷入低谷。直到2021年，企業(yè)家林天強(qiáng)出手收購，為這家瀕臨停產(chǎn)的老廠帶來了轉(zhuǎn)機(jī)。

林天強(qiáng)并非外行。他早年在迷彩服和軍用偽裝產(chǎn)品領(lǐng)域積累了豐富的出口經(jīng)驗(yàn)，對(duì)海外市場(chǎng)尤其是北美玩家文化非常熟悉。憑借這種行業(yè)洞察，他決定讓中州機(jī)械“復(fù)活”在合法、安全、娛樂化的賽道——水彈槍市場(chǎng)。

最初，中州機(jī)械選擇為美國(guó)品牌 Gel Blaster 做代工。

前期中州機(jī)械為Gel Blaster做代加工

這個(gè)決定看似保守，卻是一次深度學(xué)習(xí)的過程：

一方面，中州機(jī)械借助 Gel Blaster 的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，建立了符合北美市場(chǎng)規(guī)范的制造體系（從產(chǎn)品安全認(rèn)證到包裝合規(guī)）；

另一方面，通過持續(xù)供貨，他們積累了大量一手?jǐn)?shù)據(jù)，了解了北美年輕消費(fèi)者的玩法偏好、渠道分布與價(jià)格敏感度。

Gel Blaster的產(chǎn)品

這為后來的品牌自建，打下了極其堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在2023年。Gel Blaster因過度擴(kuò)張線下體驗(yàn)館導(dǎo)致資金鏈斷裂，訂單驟停。面對(duì)被拖欠的大額貨款，林天強(qiáng)并沒有止損離場(chǎng)，而是判斷：這個(gè)品牌的資產(chǎn)不在庫存，而在用戶認(rèn)知。

于是他果斷出手收購 Gel Blaster，并在2024年啟動(dòng)品牌重組。這一次，中州機(jī)械不再是“生產(chǎn)者”，而是“品牌持有者”。

林天強(qiáng)清楚，要想在海外長(zhǎng)久立足，光靠產(chǎn)品是不夠的。必須讓品牌具備可識(shí)別的調(diào)性和系統(tǒng)化的觸達(dá)體系。

因此，他主導(dǎo)確立了“雙品牌戰(zhàn)略”：

Gel Blaster：延續(xù)原有品牌資產(chǎn)，聚焦青少年與家庭娛樂市場(chǎng)。強(qiáng)調(diào)“新型射擊游戲”的概念，強(qiáng)化產(chǎn)品的科技感與安全屬性，目標(biāo)是打造一個(gè)類似 Nerf 的長(zhǎng)期游戲品牌。

CosmoX Toys：面向成年軍迷群體，主打戰(zhàn)術(shù)外觀與競(jìng)技體驗(yàn)，產(chǎn)品更具真實(shí)射擊感，定位為“成人競(jìng)技玩具”。

這種差異化定位，使中州機(jī)械在品牌層面實(shí)現(xiàn)了人群、內(nèi)容、渠道的全覆蓋：Gel Blaster 更適合線下商超、家庭娛樂；CosmoX 則在線上社區(qū)、射擊俱樂部中具備強(qiáng)傳播力。

品牌體系之外，他們更是同步搭建了完整的用戶生態(tài)。

中州機(jī)械在美國(guó)建立了 50多家體驗(yàn)館，這些體驗(yàn)館既是銷售終端，也是品牌體驗(yàn)中心。用戶可以參加團(tuán)隊(duì)賽、積分挑戰(zhàn)等活動(dòng)，并通過官方 App 記錄成績(jī)、兌換裝備。僅半年時(shí)間，App 注冊(cè)用戶突破50萬，形成了“產(chǎn)品—體驗(yàn)—社交”閉環(huán)。

這背后體現(xiàn)出一種典型的跨境品牌系統(tǒng)思維：

從制造出發(fā)，重構(gòu)品牌價(jià)值鏈——先掌握技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，再構(gòu)建品牌認(rèn)知；

以用戶生態(tài)取代渠道思維——不依賴零售商，而是直接與消費(fèi)者建立關(guān)系；

通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)品牌運(yùn)營(yíng)——App 數(shù)據(jù)反哺產(chǎn)品研發(fā)，實(shí)現(xiàn)快速迭代。

憑借這一整套出海打法，中州機(jī)械在北美市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了高復(fù)購與強(qiáng)口碑。到2024年底，公司營(yíng)收達(dá)到7000萬美元，品牌毛利率比代工時(shí)期提升了近40%。

中州機(jī)械的成功不是孤例，而是一個(gè)信號(hào)——中國(guó)制造正在進(jìn)入品牌紅利期。

過去十年，中國(guó)工廠靠“規(guī)模+成本”贏得全球市場(chǎng)；但如今，真正具備可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，都是那些懂得品牌、內(nèi)容與用戶運(yùn)營(yíng)的公司。

類似的案例正在各行業(yè)上演：

華米科技（Amazfit） 從小米生態(tài)代工廠成長(zhǎng)為全球智能穿戴品牌，憑借技術(shù)創(chuàng)新+品牌內(nèi)容打入歐美主流市場(chǎng)；

Anker安克從深圳小廠崛起，用極致產(chǎn)品力+品牌口碑打開亞馬遜生態(tài)；

Baseus倍思、Dreame追覓、Ugreen綠聯(lián) 等品牌，都在從“硬件制造”轉(zhuǎn)向“品牌生態(tài)”，通過獨(dú)立站、社媒矩陣、內(nèi)容營(yíng)銷打造長(zhǎng)期價(jià)值。

這些企業(yè)的共同點(diǎn)是：掌握制造底層能力（能快速落地產(chǎn)品創(chuàng)新）；懂得品牌敘事與用戶文化的鏈接；用數(shù)字化體系驅(qū)動(dòng)全球市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)。

中州機(jī)械的故事，正是這一時(shí)代趨勢(shì)的縮影，從“中國(guó)制造”走向“中國(guó)品牌”，不靠運(yùn)氣，而靠體系化能力。

在全球化的競(jìng)爭(zhēng)中，品牌化不再是“選項(xiàng)”，而是“生存方式”。中州機(jī)械從一個(gè)被時(shí)代淘汰的老廠，到如今年入5億的國(guó)際品牌，這條路證明：制造是根，品牌是魂，生態(tài)是未來。對(duì)越來越多的出海企業(yè)而言，這才是從量變到質(zhì)變的關(guān)鍵一步。

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