*完整播客節(jié)目可搜索《Invest Like the Best》，以下內(nèi)容根據(jù)播客主持 Patrick 和 Jens 的對(duì)話，進(jìn)行節(jié)選和編輯。

01.

流行文化：

觸達(dá)消費(fèi)者的唯一路徑

Patrick：我必須從你的控股公司名字說起──Popular Culture（流行文化），這是我見過最酷的公司名字。這也引出我今天開場(chǎng)的問題：你認(rèn)為當(dāng)今流行文化中最有趣的趨勢(shì)是什么？

Jens：首先，謝謝你這么說。我一直想取一個(gè)特別酷的名字。

你或許是第一個(gè)夸贊這個(gè)名字的人。我給公司取名為「Popular Culture」，是因?yàn)槲沂?90 年代流行文化的忠實(shí)粉絲。你在瑞典長(zhǎng)大，還在明尼蘇達(dá)州待過一段時(shí)間，應(yīng)該能體會(huì)那種感覺──比如 1 月份騎著自行車去朋友家的滋味。我會(huì)騎車到朋友家，一起看《飛越比佛利》和《海灘救護(hù)隊(duì)》，坐在那兒吃著薯片。你能想象自己過那樣的生活嗎？

90年代的熱播劇《飛越比佛利》，成為美國(guó)青少年文化的經(jīng)典影視作品

我是在 90 年代的流行文化、滑板文化和流行音樂里長(zhǎng)大的，一直對(duì)這些著迷。隨著年齡漸長(zhǎng)，我發(fā)現(xiàn)自己職業(yè)生涯的主線，其實(shí)始終在流行文化與商業(yè)的交匯點(diǎn)上。

一開始，我為客戶提供服務(wù)，后來成為企業(yè)家和投資者，但始終堅(jiān)信「流行文化是我們今天能觸達(dá)消費(fèi)者的唯一『捷徑』」。對(duì)我來說，給公司取這個(gè)名字再合適不過了，因?yàn)檫@正是我當(dāng)下在做的事。

Patrick：你說的「捷徑」指的是什么？

Jens：如今，要觸達(dá)到有規(guī)模的消費(fèi)者群體，實(shí)在太難了。就算有人給我 10 億美元，讓我們創(chuàng)辦一家伏特加公司，然后把錢全砸在電視、廣告牌和 Meta（前 Facebook）上，我們品牌的知名度恐怕還不及巨石強(qiáng)森那款龍舌蘭品牌的一半。

在這個(gè)信息碎片化的時(shí)代，我的社交媒體信息流和你的截然不同，和我妻子的也完全不一樣。我們看到的新聞不同，觀點(diǎn)差異也很大。

要是我喜歡飛釣，就能活在一個(gè)飛釣的世界里。在那里，飛釣是天底下最重要的事。我可以看飛釣節(jié)目，和其他飛釣愛好者互動(dòng)，真會(huì)覺得飛釣主宰著整個(gè)宇宙。如今，真正能跨越人們興趣邊界的，只有兩樣?xùn)|西：流行文化和體育。不過，我把體育也歸到了文化的范疇里。

體育和文化，是當(dāng)今社會(huì)里唯一兩樣大概率能跨越各種界限的內(nèi)容──無論是政治、種族還是宗教界限。但我認(rèn)為，在很多情況下，算法都在加劇信息的隔閡與分化。

02.

個(gè)人聲音勝過機(jī)構(gòu)權(quán)威

Patrick：你能談?wù)勅缃駛€(gè)人與機(jī)構(gòu)的角色差異嗎？比如和 90 年代你癡迷流行文化那會(huì)相比，這種變化似乎翻天覆地，而這對(duì)商業(yè)而言格外重要。

Jens：我不知道如今的消費(fèi)者是否還會(huì)像我們當(dāng)年那樣做那么多區(qū)分。我們成長(zhǎng)的年代，歌手就是歌手，演員就是演員，品牌就是品牌；蘇打水制造商只做蘇打水，服裝公司只做服裝。

無論是品牌還是個(gè)人，幾乎都沒能力跳出消費(fèi)者給他們劃定的框框，或是自己長(zhǎng)期運(yùn)作的范疇，空間非常有限。我記得那時(shí)候，我們會(huì)嚴(yán)格區(qū)分公司和個(gè)人。

我的感覺是，如果你今天問一個(gè) 20 歲的人，他們大概率不會(huì)做這些區(qū)分。你完全可以既是摔跤手，又是全球頂級(jí)電影明星，還能是出色的企業(yè)家──這些領(lǐng)域之間的界限已經(jīng)徹底模糊了。就像瑞安?雷諾茲，他是電影明星，同時(shí)也是商業(yè)公司的老板。這在 20 年前甚至 10 年前，我覺得都不可能出現(xiàn)，可現(xiàn)在的消費(fèi)者根本不在意。

事實(shí)上，在這個(gè)我們普遍不信任權(quán)威、真相在某種程度上可以爭(zhēng)論的世界里，「?jìng)€(gè)人聲音的重要性或許從未如此之高」，從我的行業(yè)到白宮橢圓形辦公室，這種現(xiàn)象隨處可見。

在當(dāng)今的文化中，擁有有分量的聲音，不僅能轉(zhuǎn)化為在消費(fèi)者中的影響力，也能轉(zhuǎn)化為在政治領(lǐng)域的話語權(quán)。

03.

傳統(tǒng)美式文化的品牌正在復(fù)興

Patrick：我想繼續(xù)聊聊文化，你覺得是什么推動(dòng)了這些重大變化？你我之前聊過從嘻哈到鄉(xiāng)村音樂的轉(zhuǎn)變，這是美國(guó)乃至全球文化變遷中一個(gè)重要的主題。這種變化的背后究竟是什么原因？是人們主動(dòng)推動(dòng)的，還是各種力量交織匯合的結(jié)果？

Jens：我們周遭的一切，都是作用與反作用的循環(huán)。這不僅限于音樂領(lǐng)域，當(dāng)前的政治氣候顯然是對(duì)前四年的反作用，而那前四年本身，又是對(duì)更之前四年的作用。流行文化的演變，我認(rèn)為也是同樣的道理。

有意思的是，過去的流行文化比如 90 年代──更多是與主流對(duì)立的。無論是涅槃樂隊(duì)（Nirvana）還是公敵樂隊(duì)（Public Enemy），都在反抗主流，在某種意義上，主流曾是年輕人的「敵人」。但到了今天，我看到的是，流行文化更多與主流同步，甚至可以說，是在追隨著政治的風(fēng)向。

不過，這也和當(dāng)下時(shí)代背景脫不開關(guān)系。我們生活在一個(gè)多數(shù)人都覺得危機(jī)四伏、令人惶恐且充滿不確定的世界里。在這樣的環(huán)境中，我們把什么放在首位，其實(shí)很能說明問題。

美國(guó)時(shí)尚品牌 Banana Republic

Patrick：還有 Abercrombie & Fitch，不知怎么就從死亡中回來了。

Jens：完全正確。

我們最近在洛杉磯做了個(gè)餐廳，叫 Skims Diner。我們接手了一家經(jīng)典的汽車餐廳，把它改造成 Skims 主題體驗(yàn)店，提供根汁汽水和堆疊得高高的華夫餅。

活動(dòng)一上線，短短五分鐘內(nèi)，這家店十天的檔期就全被訂滿了，從早上 8 點(diǎn)到凌晨 3 點(diǎn)，場(chǎng)場(chǎng)爆滿。每張桌子的預(yù)訂間隔不過四五分鐘，甚至有人在街區(qū)外排隊(duì)等備用座位。

這就是那種讓人舒服的感覺。你現(xiàn)在去問任何一個(gè) 12 歲或 14 歲的孩子「你最喜歡的電視節(jié)目是什么」，會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)好多人都會(huì)說《老友記》。他們就是渴望那種沒那么有壓迫感、帶著溫暖懷舊的氛圍，而這些節(jié)目和體驗(yàn)恰好能給到他們。

我真心覺得，是技術(shù)變革和對(duì)未來的不確定感，推動(dòng)了當(dāng)下的流行文化風(fēng)潮──它確實(shí)已經(jīng)從未來主義轉(zhuǎn)向了懷舊。

未來主義？我們已經(jīng)很久沒真正見到過了。我們對(duì)未來不再像以前那樣滿懷希望。

現(xiàn)在我特別癡迷餐廳，因?yàn)槲沂橇餍形幕闹覍?shí)信徒。我最近在聽鄉(xiāng)村音樂，來這兒的路上車?yán)镞€放著摩根?沃倫（Morgan Wallen）的歌。但我喜歡餐廳，是因?yàn)樗鼈儗儆谏贁?shù)看起來復(fù)古、卻并非為了懷舊而誕生的概念。

當(dāng)年的餐廳，可是超現(xiàn)代主義的建筑代表。它們完全關(guān)乎未來──那個(gè)年代，汽車設(shè)計(jì)靈感源自太空競(jìng)賽和火箭，象征著明天會(huì)帶給我們的所有美好希望。我們?cè)鴪?jiān)信，這一代人會(huì)比經(jīng)歷過二戰(zhàn)的那一代過得好得多。

我覺得如今，總的來說，我們對(duì)未來更多是恐懼而非樂觀。但我認(rèn)為我們應(yīng)該對(duì)未來抱有樂觀。溫斯頓?丘吉爾曾說過：「我是個(gè)樂觀主義者，因?yàn)槲铱床怀鲎鰟e的有什么用。」我絕對(duì)是個(gè)樂觀主義者。

04.

為什么大品牌會(huì)獲勝

Patrick: ?說到周期性，Abercrombie & Fitch（以下簡(jiǎn)稱 A&F）的故事我總覺得莫名迷人。

這個(gè)品牌曾是你我成長(zhǎng)過程中的標(biāo)志，后來一路滑坡，卻不知怎么又復(fù)興了。我很想聽聽你對(duì)這個(gè)故事的看法，以及從中觀察到或?qū)W到了什么。

另外我也好奇，還有哪些曾一度衰落的品牌可能東山再起？從 A&F、Banana Republic 這些案例里，我們又能總結(jié)出什么經(jīng)驗(yàn)？

Jens：哦，我喜歡這個(gè)問題，因?yàn)樗芤伊钠鹫嬲胝劦氖漏ぉ?/span>在當(dāng)下這個(gè)時(shí)代，似乎只有大品牌能勝出。

五年前，我見人就勸他們買 A&F 的股票，那會(huì)兒它的市值大概是 7 億到 8 億美元。我覺得，消費(fèi)者在乎的品牌故事，和華爾街財(cái)經(jīng)媒體報(bào)道的故事之間，其實(shí)存在著巨大差異。

頗具諷刺意味的是，這兩種故事幾乎互不影響。要是你去問消費(fèi)者對(duì) A&F 的看法，他們多半會(huì)覺得這個(gè)品牌當(dāng)時(shí)正處在一段相當(dāng)艱難的時(shí)期。

Patrick：A&F 的創(chuàng)始人陷入了各種麻煩。

Jens：但要是問 20 多歲的消費(fèi)者，這些會(huì)不會(huì)影響他們的購買行為，按常理來說應(yīng)該會(huì)，可我從沒見過這種情況真的發(fā)生。維密（Victoria's Secret）也是如此──創(chuàng)始人萊斯?韋克斯納因和愛潑斯坦事件扯上關(guān)系而陷入爭(zhēng)議。

那時(shí)的維密完全和消費(fèi)者斷了聯(lián)系：品牌的時(shí)裝秀顯得過時(shí)，對(duì)女性的刻畫方式也很老派，整個(gè)品牌理念在 2000 年代初到 2010 年代徹底跟不上時(shí)代。所有人都說「它完了」，但它并沒有完蛋，現(xiàn)在做得還挺好。

華爾街還停留在 2020 年的悲觀論調(diào)里，對(duì)維密的看法沒什么改變，消費(fèi)者卻不一樣──去美國(guó)任何一家購物中心看看，你會(huì)發(fā)現(xiàn) 20 多歲的年輕人，一手提著被金融媒體捧為香餑餑的絲芙蘭購物袋，另一手拎著維密的袋子。

他們根本不受那些爭(zhēng)議的影響。我們總愛過度分析，覺得有些事對(duì)消費(fèi)者很重要，實(shí)際上消費(fèi)者根本不在乎。就像我們都知道可口可樂不健康，可它的生意照樣好得很。

Patrick：從大品牌獲勝這個(gè)概念來看，這些品牌的成功和趨勢(shì)給了你什么啟發(fā)？

Jens：我認(rèn)為大品牌會(huì)勝出，而且未來它們的優(yōu)勢(shì)會(huì)越來越明顯，這背后有不少原因。

首先，回到我們之前聊的──流行文化是進(jìn)入消費(fèi)經(jīng)濟(jì)的唯一途徑?；叵胍幌拢^去幾年其實(shí)是品牌創(chuàng)立的黃金時(shí)代，借助 Shopify 這類工具，創(chuàng)業(yè)變得很容易；通過 Meta 等平臺(tái)，也能輕松找到對(duì)自己感興趣的受眾。

但現(xiàn)在不一樣了，算法不再青睞忠誠(chéng)度。它未必會(huì)給你推送兩年前、五年前關(guān)注的內(nèi)容，而是更傾向于推送你最近關(guān)注的。它會(huì)緊盯你和伴侶吃早餐時(shí)聊的話題，關(guān)注你參與、點(diǎn)擊的內(nèi)容──比如朋友發(fā)你的一個(gè)視頻，你看了三遍，之后就會(huì)收到大量類似內(nèi)容的推送。

算法不喜歡品牌內(nèi)容，也不會(huì)主動(dòng)把品牌內(nèi)容推送給老粉絲。不知道你關(guān)注了多少賬號(hào)，我大概關(guān)注了 1200 個(gè)，但我能看到其中 200 多個(gè)人的內(nèi)容嗎？

Patrick：根本不可能。

Jens：對(duì)，有時(shí)候我會(huì)想：「天哪，有些內(nèi)容我好久沒看到了，難道他們停更了？」 當(dāng)然沒有，只是算法沒把他們的內(nèi)容推給我而已。

所以說，當(dāng)社交媒體從「社交屬性」轉(zhuǎn)向「基于興趣的算法推薦」，這對(duì)新興品牌來說簡(jiǎn)直是毀滅性的打擊。八九年前，品牌還能在社交平臺(tái)上輕松建起社群，現(xiàn)在卻幾乎不可能了。像 Skims 這樣能通過社交平臺(tái)建立社群，并且達(dá)到一定規(guī)模、有能力承擔(dān)推廣費(fèi)用的大品牌，其實(shí)是少數(shù)。如今，想被更多人看到，就必須花錢買流量。

另一個(gè)原因和分銷渠道有關(guān)。我發(fā)現(xiàn)，后疫情時(shí)代的購物模式基本上回到了 2019 年的水平。在美國(guó)，總體來看，80%的生意來自實(shí)體店，電商只占 20%。所以總有人問我：「為什么要開這么多線下店？」

我會(huì)說：「因?yàn)槲也幌胫蛔瞿?20%的生意，我想做那 80%的業(yè)務(wù)?！?/span>

但開店的成本太高了。建店要消耗大量資本，要是你我想創(chuàng)辦一家零售公司，既很難找到融資，也負(fù)擔(dān)不起在黃金地段開一家像樣的店。

而大品牌的優(yōu)勢(shì)正在于此：那些擁有大量實(shí)體店的大型連鎖零售商和餐廳，它們的成功如今幾乎沒人能復(fù)制。

05.

抓住正確時(shí)機(jī)：

Skims 的起源故事

Patrick：剛好可以聊聊你是如何突破的。Skims 算下來也就五年時(shí)間，對(duì)吧？其實(shí)真不算長(zhǎng)。

Jens：是的，快六年，還在上幼兒園的年紀(jì)。

Patrick：然而你已經(jīng)突破了這一艱難的格局。能不能從頭到尾講講 Skims 的故事？如果此刻有位創(chuàng)業(yè)者帶著一張白紙坐在這里聽，你覺得 Skims 的哪些做法值得借鑒，能幫他們?cè)诋?dāng)下的市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)突圍？

Jens：我有種很強(qiáng)烈的感覺，如果今天再試一次，我未必能成功。

說到消費(fèi)領(lǐng)域的顛覆，尤其是零售行業(yè)，更多是和供應(yīng)鏈與消費(fèi)者品味的變化相關(guān)，而非品牌本身。并非某個(gè)品牌橫空出世，世界就會(huì)圍著它轉(zhuǎn)。更常見的情況是，變化已然發(fā)生，而這個(gè)品牌恰好在對(duì)的時(shí)間，出現(xiàn)在了對(duì)的地方。

人們常說，運(yùn)氣是機(jī)會(huì)遇上了準(zhǔn)備。我覺得這話很對(duì)。時(shí)機(jī)在某種程度上確實(shí)超出人的掌控范圍。但我必須相信，我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)思路、業(yè)務(wù)核心優(yōu)勢(shì)、價(jià)值主張，以及推向市場(chǎng)的策略，最終還是能帶來成果的。

只是我很懷疑，要是換到今天，這樣的成果能否在同樣的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)。

回顧歷史，我想解釋一下當(dāng)時(shí)的時(shí)機(jī)為何恰到好處。

萊斯?韋克斯納（Les Wexner）作為美國(guó)零售界的教父之一，打造了維密、Bath and Body Works、Express、A&F、Hollister 等一眾品牌。但真的是他一手成就了這些品牌嗎？

并非如此。

這些品牌創(chuàng)立之時(shí)，恰好趕上 80 年代美國(guó)大規(guī)模興建購物中心的浪潮，像美國(guó)購物中心（Mall of America）這樣的超級(jí)商場(chǎng)，為它們提供了黃金渠道。

當(dāng)時(shí)購物中心里有大量店面空缺，而它們正需要為顧客提供新鮮的品牌概念。萊斯抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，他創(chuàng)立并收購了多家公司，打造出能在美國(guó)所有新建商場(chǎng)里反復(fù)復(fù)制的品牌模式，而且利潤(rùn)相當(dāng)可觀──他確實(shí)是零售業(yè)的天才。

但我想說的是，如果沒有美國(guó)購物中心的擴(kuò)張浪潮，這些零售商可能根本不會(huì)存在。就拿奢侈品來說，Ralph Lauren、Donna Karan、Giorgio Armani、Versace、Gucci、D&G……我還能繼續(xù)列舉下去，它們幾乎都在同五年內(nèi)崛起。

其中一些品牌可能起步稍早，但真正的擴(kuò)張都集中在一個(gè)特定時(shí)期。這與薩克斯第五大道（Saks）、內(nèi)曼·馬庫斯（Neiman Marcus）、巴尼斯（Barneys）等百貨公司的發(fā)展直接相關(guān)──因?yàn)檫@些設(shè)計(jì)師能通過「保理融資」這種金融模式銷售商品并快速回籠資金，也就是在收到發(fā)票款項(xiàng)之前就能拿到錢。這種正向現(xiàn)金流的創(chuàng)造，正是喬治?阿瑪尼等人至今仍 100%掌控自己業(yè)務(wù)的原因。

而這種模式在今天已經(jīng)無法復(fù)制了。

那是獨(dú)特的時(shí)代背景和融資模式共同作用的結(jié)果，既讓他們保住了全部股權(quán)，又能把公司做大到關(guān)鍵規(guī)模。2008 年金融危機(jī)后，人們想要設(shè)計(jì)師品牌的品質(zhì)，卻希望花更少的錢。于是 Michael Kors、Tory Burch、Rag & Bone 應(yīng)運(yùn)而生，Coach 也隨之?dāng)U張，這些品牌如今都成了市值 50 億、100 億甚至 150 億美元的企業(yè)。

再看美國(guó)市場(chǎng)，原本有 JCPenney 和 Gap 這樣的品牌，后來卻受到了歐洲品牌的沖擊。擁有 Zara 和 H&M 的 Inditex 集團(tuán)有著更優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈，能以更低的價(jià)格、更快的速度向美國(guó)客戶供貨。

那 SHEIN 呢？它的模式效率更高──本質(zhì)上是一家供應(yīng)鏈與軟件公司，只是披著零售商的外衣，用更高效的方式、更低的價(jià)格提供商品。

由此可見，技術(shù)變革和供應(yīng)鏈分銷模式的迭代，才是推動(dòng)品牌誕生與崛起的核心動(dòng)力。

Jens：Skims 的成功是多方面因素共同作用的結(jié)果。首先，我察覺到內(nèi)衣和家居服零售領(lǐng)域存在一個(gè)巨大缺口。我發(fā)現(xiàn)人們的穿衣方式正在改變：生活不再只圍繞單一衣櫥，而是漸漸分化出兩種──尤其是那種極度柔軟、舒適的居家服，早已不局限于周末穿著。

不知道你有沒有穿過 Vuori 這個(gè)品牌？

Patrick:?當(dāng)然。

Jens：這是一個(gè)偉大的品牌。我敢肯定當(dāng)你今晚回家后……。

Patrick: 我要換成它。

Jens：你看，現(xiàn)在人們其實(shí)有兩個(gè)衣櫥：一個(gè)用于外出或工作，另一個(gè)是居家穿的，而居家那套正慢慢滲透到日常生活的更多場(chǎng)景里。這是正在發(fā)生的趨勢(shì)，消費(fèi)者的品味確實(shí)在變。

現(xiàn)有品牌早已顯得陳舊，主要靠打折促銷來拉動(dòng)銷售，根本談不上引領(lǐng)創(chuàng)新。它們總在賣多件裝，看似便宜，實(shí)則性價(jià)比很低。所以我看到了機(jī)會(huì)──通過供應(yīng)鏈創(chuàng)新和面料研發(fā)來打造新品牌。

你喜歡 Vuori，正是因?yàn)樗仙砗蟮母惺?，那種布料貼膚的觸感。這種體驗(yàn)差異，就像可口可樂和百事可樂的口味區(qū)別一樣鮮明。如果你買了非 Vuori 的產(chǎn)品，肯定能立刻感覺到不同，因?yàn)槟闱宄?Vuori 該有的質(zhì)感。這就是類似可樂品牌的競(jìng)爭(zhēng)邏輯，一種獨(dú)特的感官體驗(yàn)，就像第一口喝到星巴克咖啡時(shí)的那種辨識(shí)度。

運(yùn)動(dòng)服飾品牌 Vuori

我當(dāng)時(shí)就想在這個(gè)品類里創(chuàng)造這種獨(dú)特體驗(yàn)。一開始主要面向女性，現(xiàn)在當(dāng)然是面向所有人。我們推出了一個(gè)更優(yōu)質(zhì)的替代品牌，價(jià)格可能稍高一點(diǎn)，但依然在可負(fù)擔(dān)范圍內(nèi)。做這些事的時(shí)候，我總會(huì)想到星巴克。

在我看來，星巴克是家極具創(chuàng)新力的公司。很多我們習(xí)以為常的東西，比如星冰樂、南瓜香料拿鐵，都是它的發(fā)明，在打造特許經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品方面，它做得非常出色。近幾年推出的 Refreshers（生咖系列）也很有影響力。我把這個(gè)邏輯套用到自己的公司上，我說，我想成為內(nèi)衣家居服領(lǐng)域的「星巴克」。

Patrick：那你所獲得的經(jīng)驗(yàn)是品牌的適應(yīng)性，以及在大品牌內(nèi)部打造子系列嗎？具體是什么？

Jens：核心在于做出值得額外付費(fèi)的價(jià)值。就像咖啡，你這兒肯定有──要是我說「能喝杯咖啡嗎？」，你大概率會(huì)遞過來一杯，而且是免費(fèi)的。

實(shí)際上，美國(guó)幾乎每棟辦公樓都有免費(fèi)咖啡，我辦公室也有，味道還不差。但我依然愿意花 5.5 美元甚至 6 美元買星巴克，它雖是溢價(jià)產(chǎn)品，卻在我能承受的范圍內(nèi)，而且我確信它的品質(zhì)差異配得上這個(gè)價(jià)格差。

這個(gè)理念貫穿了我的所有思考：我該如何讓你為花出去的錢，獲得超乎尋常的體驗(yàn)？我不太在意價(jià)格本身，更在意你花錢換來了什么。

06.

與金·卡戴珊的品牌哲學(xué)

Patrick：我們聊了不少成就 Skims 的外部條件，比如供應(yīng)鏈、技術(shù)這些。你提到 SHEIN，它的未售庫存表現(xiàn)確實(shí)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好 10 倍，生意自然好得多。而不被自家審美綁架，保持積極的市場(chǎng)反饋，這點(diǎn)也很關(guān)鍵。

現(xiàn)在想聊聊等式的另一面──和 Kim 那段出色的合作是如何建立的。講講這段合作的起源吧。

Jens：整個(gè)過程非常自然。我有幸參與過幾次創(chuàng)業(yè)，情況最好的時(shí)候，事情往往是水到渠成的。如果你太刻意，或者硬要推進(jìn)一個(gè)所謂的好想法──比如糾結(jié)「我們?cè)撟鍪裁础供ぉそY(jié)果往往不太好。

Kim 對(duì)自己想做的產(chǎn)品有著明確的審美主張，而我從價(jià)格定位和創(chuàng)新的角度，看到了這個(gè)品類里的市場(chǎng)空白。

她的視角很注重美學(xué)，想把市場(chǎng)上沒有的一些解決方案和產(chǎn)品帶給大家。經(jīng)過一系列對(duì)話，我們最終就這么做起來了。

我不記得我們有過「就來做這件事吧」的明確時(shí)刻，更多是「哦！我們肯定要搞這個(gè)」的默契。對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說，很多時(shí)候不是你「想做」某件事，而是你「不得不做」──醒來后就沒法把它從腦子里放下。當(dāng)她向我展示自己想創(chuàng)造的美學(xué)世界時(shí)，這個(gè)想法就刻在我腦子里了。

那時(shí)我剛結(jié)束上一段人生，賣掉了公司，30 多歲，處于半退休狀態(tài)，還兼任一家子公司的董事長(zhǎng)。我一直在琢磨：接下來要做什么？直到看到她腦海中的構(gòu)想，我立刻確定了方向──這就是我必須做的事。

Patrick：激勵(lì)你的是什么？

Jens：那是一個(gè)世界，一個(gè)在美學(xué)層面上無人觸及的領(lǐng)域。我這輩子都在用這類術(shù)語交流，我明白有時(shí)候我覺得自己表達(dá)得很清楚，但別人未必能完全 get 到。

我說「踏入一個(gè)世界」，意思是比如你走進(jìn) Ralph Lauren 的店，就立刻置身于 Ralph Lauren 構(gòu)建的世界里──那種氛圍清晰得讓你知道自己在哪，哪怕把墻上所有標(biāo)志都去掉，你依然能準(zhǔn)確辨認(rèn)。當(dāng)我從美學(xué)角度看到她想做的事時(shí)，那種獨(dú)特性也是如此，一眼就能被識(shí)別出來。

Patrick：很有辨識(shí)度的。

Jens：對(duì)，就是那種極具辨識(shí)度的風(fēng)格──從色彩體系、整體調(diào)性，到對(duì)女性的態(tài)度、如何喚醒女性自信，都透著獨(dú)特的氣質(zhì)。

它本身就帶著包容的特質(zhì)，卻從不用刻意說「包容」二字。這不是刻意做出的選擇，而是自然而然的呈現(xiàn)。正因?yàn)樗?dú)特了，我才一定要把它變成現(xiàn)實(shí)。

07.

產(chǎn)品至上的品牌哲學(xué)

Patrick：那你踏入這個(gè)世界，第一步是什么？

Jens：我認(rèn)為創(chuàng)辦公司分為兩步，第一步比第二步有趣得多。

第一階段是構(gòu)想，這個(gè)過程讓人滿足，推進(jìn)速度也快。你開始把那些情緒、設(shè)計(jì)想法之類的東西整合到一起，那種感覺特別讓人有成就感，而且效率很高。

然后到了第二步──這也是大多數(shù)好想法夭折的地方，就是要以合理的成本把構(gòu)想落地執(zhí)行。

我這輩子都在做這類事，這恰恰是我擅長(zhǎng)的工作。這更像是一種本能。我們每個(gè)人都有自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，在我的職業(yè)生涯里，相對(duì)擅長(zhǎng)的就是從 0 到 1 解決問題──我能把一團(tuán)亂麻的事情拆解清楚，分成第一步、第二步、第三步來推進(jìn)。

Patrick：那這個(gè)過程是怎么樣的？早期你腦子里到底在想什么，或者你具體在做什么，才能把那些還未實(shí)現(xiàn)的、混亂的可能性帶來一些秩序？

Jens：或許有直覺的成分，但我本身是個(gè)非常理性的人──幾乎在任何情況下，我都能抽離情緒，只從實(shí)際出發(fā)看待問題，這一點(diǎn)非常有幫助。

不過，當(dāng)你開始做一件事時(shí)，也需要保持適度的「天真」，這種特質(zhì)在我的生意里很重要。當(dāng)然，經(jīng)驗(yàn)也會(huì)起到具體的輔助作用。

對(duì)我來說，一切都始于產(chǎn)品。我是市場(chǎng)營(yíng)銷出身，人生的第一階段就是個(gè)純粹的營(yíng)銷人，即便到今天，如果問我是誰，我可能還是會(huì)先認(rèn)定自己是營(yíng)銷人。但我太清楚營(yíng)銷的作用了──它就像口紅，說到底，只是用來加速或放大已有價(jià)值的工具。

我總說，必須先做出一款足夠出色的產(chǎn)品，哪怕沒有營(yíng)銷，單靠產(chǎn)品本身的力量也能達(dá)成目標(biāo)。有時(shí)候招聘營(yíng)銷人員，我會(huì)故意問一個(gè)刁鉆的問題：讓他們說說最近看到的特斯拉廣告。他們往往答不上來，因?yàn)樘厮估静蛔鰪V告，但這絲毫沒妨礙它成功。

在我看來，「產(chǎn)品即王道」。它是第一重要的，也是第二、第三重要的。

我們做的其他所有事，都只是為了提升這款產(chǎn)品的認(rèn)知度和銷量，但產(chǎn)品本身才是核心。所以，在公司正式推出的前幾年，我們就啟動(dòng)了產(chǎn)品開發(fā)，深入到原材料層面去鉆研──怎么才能用實(shí)惠的價(jià)格，做出品質(zhì)和觸感都頂尖的產(chǎn)品。

這就是我全部的重心，因?yàn)槟切┱嬲鉀Q了這個(gè)問題的公司…… 我今天一直在提 Vuori，可能就是因?yàn)檫@一點(diǎn)吧。

Patrick：它有非常獨(dú)特的穿著體驗(yàn)。

Jens：嗯，有時(shí)候拿別人的例子來說事會(huì)更自在些。我覺得他們確實(shí)做得很棒。

某種程度上，他們和 Skims 像是反過來的──沒那么依賴營(yíng)銷，真的是靠面料打響了市場(chǎng)。你對(duì)它有印象，可能是別人跟你提起過，可能是路過他們門店時(shí)留意到了，也可能是看到朋友穿著它。就憑產(chǎn)品本身的實(shí)力，他們也達(dá)到了類似的市場(chǎng)地位，當(dāng)然，他們創(chuàng)立得更早一些。

說到底，產(chǎn)品真的是王道。對(duì)我而言，不管是作為創(chuàng)始人還是投資者參與任何企業(yè)，我只看重產(chǎn)品的實(shí)力，其他的都不關(guān)心。「產(chǎn)品就是一切」。

08.

構(gòu)建文化平臺(tái)

Patrick：你記得 Skims 早期產(chǎn)品開發(fā)里最大的突破是什么嗎？是特定材料嗎，還是什么？

Jens：我想回到文化這個(gè)層面──我們整個(gè)公司都是圍繞產(chǎn)品系列來構(gòu)建的。一款產(chǎn)品剛上市時(shí)，你永遠(yuǎn)沒法完全確定人們會(huì)被什么吸引。我對(duì)當(dāng)時(shí)的判斷很有信心，但上市后才一兩個(gè)月，就出現(xiàn)了兩百多萬顧客排隊(duì)等貨的情況，可我們不僅庫存告罄，新品也跟不上節(jié)奏。

就是那個(gè)時(shí)候，我意識(shí)到它是真的觸動(dòng)了消費(fèi)者的內(nèi)心，我們的時(shí)機(jī)找準(zhǔn)了。人們是真心喜歡我們的產(chǎn)品，我們打造的那個(gè)世界有著強(qiáng)大的吸引力。那種感覺就像一加一加一，結(jié)果不是 3，而是突然變成了 100──顧客對(duì)品牌的興趣呈現(xiàn)出極大的非對(duì)稱性爆發(fā)。

這六年來，我覺得 Skims 在文化上的影響力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了它的公司規(guī)模。在我看來，它已經(jīng)是個(gè)相當(dāng)有分量的品牌，但本質(zhì)上我們依然是一家小公司。

Patrick：你之前提過一個(gè)說法，我很喜歡。大意是你做事喜歡一次大步跨越「碼」（yards），而不是小步只邁「英寸」（inches），這讓我很好奇。

當(dāng)時(shí)你有個(gè)難得的機(jī)會(huì)，能借助 Kim 等人制造巨大轟動(dòng)，讓這個(gè)品牌廣為人知。你是怎么策劃這一切的？另外，也想聽聽關(guān)于她的事──你為什么不想讓這個(gè)品牌只圍繞她個(gè)人，而是要打造成一個(gè)屬于她、也屬于所有和她一樣的人的平臺(tái)，借此把品牌推向全世界？我覺得這想法非?？?。

Jens：Kim 非常聰明，卻沒有得到應(yīng)有的贊譽(yù)──她其實(shí)是位極其出色的管理者。作為公眾人物，她私下里卻很低調(diào)；身為全球最知名的名人之一，她同時(shí)也是一位創(chuàng)意總監(jiān)。

我覺得我們有個(gè)共同點(diǎn)：她能清晰區(qū)分自己扮演的不同角色，在生活的不同領(lǐng)域間劃清界限。我們都深知，要打造有長(zhǎng)久生命力、真正有意義的事物，它必須是一個(gè)平臺(tái)，而不能只圍繞某個(gè)人。

我記得品牌推出前，曾給她看一張照片：一個(gè)美國(guó)城市的孩子戴著 Beats 耳機(jī)、穿著 Jordan 鞋。我對(duì)她說，這孩子從沒看過邁克爾?喬丹打球，也沒聽過 Dr. Dre 的音樂，但沒有這兩個(gè)人，就不會(huì)有這兩個(gè)品牌。

也就是說，從第一天起，我們就在努力把 Skims 打造成流行文化平臺(tái)，因?yàn)槲覀冎肋@需要時(shí)間沉淀。

是什么讓 Beats 成為 Beats？是勒布朗（LeBron）在公交車與更衣室間戴著它的樣子。

喬丹品牌成名時(shí)，人們也會(huì)說「哦，這是喬丹的品牌」，就像早期有人稱 Skims 是「名人品牌」。我當(dāng)時(shí)說，這沒關(guān)系──喬丹品牌算不算名人品牌？

當(dāng)然算，但它已有 40 年歷史了。它能延續(xù)至今，是因?yàn)槌蔀榱艘粋€(gè)平臺(tái)，讓其他具備喬丹式競(jìng)爭(zhēng)精神、且與文化緊密相連的運(yùn)動(dòng)員得以加入。大家自然會(huì)明白，「喬丹陣營(yíng)的運(yùn)動(dòng)員」代表著什么。

喬丹品牌的靈感源于邁克爾?喬丹在那個(gè)時(shí)代的流行文化影響力，也因此成為了延續(xù) 40 年的流行文化平臺(tái)。這里可以引用一組數(shù)據(jù)：大約 20 年前，美國(guó)青少年中想成為職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的占 14%-15%；如今這個(gè)比例只剩約 3%，而想成為創(chuàng)作者或網(wǎng)紅的青少年卻接近 20%。

那么你告訴我，金?卡戴珊難道不是「影響者一代」的邁克爾?喬丹嗎？

我認(rèn)為是的。她理應(yīng)擁有一個(gè)以此為靈感的品牌，一個(gè)能在 30 年、40 年、50 年后仍作為流行文化平臺(tái)存在的品牌，就像喬丹品牌在體育領(lǐng)域的地位一樣。

09.

「不是很酷嗎」的決策哲學(xué)

Patrick：剛才提到從喬丹、Dr. Dre 或金?卡戴珊等核心人物，將品牌精神傳遞給其他具有共同特質(zhì)的人。

以喬丹的競(jìng)爭(zhēng)精神為例，你能分享一下如何有效地實(shí)現(xiàn)這種傳承嗎？如何借助核心人物的原始影響力，將其轉(zhuǎn)移到其他優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員、音樂家或合作者身上？

Jens：這個(gè)問題我想交給 Kim 來回答──她本身就是流行文化的參與者，而不是旁觀者或試圖解讀它的人，她天生就屬于流行文化的一部分。我們的性格差異很大。

大公司往往會(huì)過度分析，在研究和決策上投入大量時(shí)間和金錢，還會(huì)為「誰來代言、做什么內(nèi)容」這類事反復(fù)達(dá)成共識(shí)。他們總要先做出讓所有人都滿意、能簽字認(rèn)可的東西，才會(huì)推向市場(chǎng)。

Patrick：結(jié)果沒有人關(guān)心。

Jens：沒錯(cuò)，其實(shí)沒人真的在乎（那些過度分析的結(jié)果）。而且往往等做出決策，已經(jīng)是一年后的事了。就像我妻子周一問我周四晚餐想吃什么，我根本答不上來──我哪知道呢？「流行文化就像乳制品，放久了會(huì)變質(zhì)。」

我們做的第一件事，就是直接行動(dòng)。

首先得接受：不是我們做的每件事都會(huì)成功，也不是每件都能引起反響。我們不會(huì)為了「什么會(huì)成、什么不成」去刻意優(yōu)化。

這聽起來簡(jiǎn)單，甚至有點(diǎn)反直覺，但如果你想抓住時(shí)代精神（zeitgeist），關(guān)鍵在于「做」而非「不做」，在于「行動(dòng)」而非「停滯」。所以要多做，而不是少做。

第二點(diǎn)是決策節(jié)奏。

你沒法提前六個(gè)月、一年就定好計(jì)劃去執(zhí)行，這根本不現(xiàn)實(shí)。但如果提前六周呢？六周時(shí)間里，我能知道誰會(huì)提名奧斯卡、誰可能亮相格萊美、下一季《白蓮花度假村》何時(shí)開播、何時(shí)大結(jié)局。所以當(dāng)你在流行文化的即時(shí)性里運(yùn)作，成功的幾率會(huì)呈指數(shù)級(jí)上升。

你看 Skims 做的一些事就知道，比如 2024 年 NBA 賽季，我們讓 Shai Gilgeous-Alexander 代言，那年正好是他爆發(fā)的一年；今年則是 Donovan Mitchell。2024 年，我們和 Patrick Mahomes 及其家人合作──當(dāng)時(shí)其實(shí)并不知道他后來會(huì)贏超級(jí)碗。

Donovan Mitchell 為 Skims 拍攝的廣告片

Patrick：他每年都贏超級(jí)碗。你可以提前一年知道。

Jens：哈哈，是的。但我們推 Usher 的時(shí)候，是明確知道他會(huì)唱超級(jí)碗中場(chǎng)秀的；找《白蓮花度假村》上一季那兩位意大利女演員時(shí)，也清楚她們會(huì)成為當(dāng)年的爆款角色。

那決策過程是什么樣的？其實(shí)很簡(jiǎn)單──就是我喜歡《白蓮花度假村》，然后想「要是能和她們合作，不是很酷嗎？」

Patrick：「不是很酷嗎」是關(guān)鍵。

Jens：要是能把大家都期待的，變成我們的情人節(jié)搭檔，把人物從劇里帶到現(xiàn)實(shí)中來，這不就很酷嗎？我覺得判斷標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單──我們對(duì)什么感興趣？想看到什么？對(duì)什么會(huì)感到興奮？就像現(xiàn)在問我今天晚餐想吃什么，我大概能立刻告訴你答案。

《白蓮花度假村》男演員 Patrick Schwarzenegger 與模特未婚妻 Abby Champion 為 Skims 拍攝的廣告片

流行文化也是這個(gè)道理。我現(xiàn)在就清楚自己想看到什么，唯一能阻止我們的，就是有沒有能力請(qǐng)到那位藝人，或者有沒有機(jī)會(huì)在那個(gè)節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)合作。只要條件允許，我們就會(huì)大膽去試──當(dāng)然，不是所有嘗試都會(huì)成功。

比如Sabrina Carpenter，我們?cè)谒母枨禘spresso》登頂前一周就合作了，現(xiàn)在看要是晚一周或許效果更好。但我們公司、團(tuán)隊(duì)和整個(gè)做事的邏輯里，始終在問一個(gè)問題：我們現(xiàn)在想看到什么？然后盡全力讓它發(fā)生。我們并不追求每次都打出本壘打。

懂棒球的話就知道，大谷翔平（Shohei Ohtani）或許是史上最偉大的棒球運(yùn)動(dòng)員──當(dāng)然這說法肯定有爭(zhēng)議──但他也不是每次上場(chǎng)都能擊出全壘打。我們也一樣，不會(huì)每次都成功，但擊中的頻率已經(jīng)足夠高了。

美國(guó)歌手 Sabrina Carpenter 為 Skims 拍攝的廣告

Patrick：我喜歡「不是很酷嗎」這個(gè)思路。

Jens：這其實(shí)是一套非常好的決策流程，絲毫不遜色于其他任何方法。

只是在我們的行事邏輯里，尤其是作為有責(zé)任感的創(chuàng)始人和管理者時(shí)，總傾向于「認(rèn)為自己能掌控那些不可預(yù)測(cè)的結(jié)果」。但實(shí)際上，我們做不到。要是真能掌控，過去 15 年里你見過的那些 LTV 對(duì) CAC 模型，就該個(gè)個(gè)都奏效了。但說實(shí)話，我一個(gè)成功的都沒見過。

Patrick：要執(zhí)行「這樣做會(huì)不會(huì)很酷」這類策略，在運(yùn)營(yíng)層面需要什么支撐？無論是供應(yīng)鏈、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)還是分銷，整個(gè)體系似乎都得具備快速應(yīng)變的能力。

Jens：這是需要長(zhǎng)期錘煉的能力，并非一開始就能具備。小公司在起步階段往往能做出驚人的成績(jī)──每個(gè)創(chuàng)始人都會(huì)告訴你，團(tuán)隊(duì)最初的 12 個(gè)人、20 個(gè)人能達(dá)成的成果簡(jiǎn)直不可思議，但當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大到上千人后，反而常常讓人失望。

隨著公司成長(zhǎng)，需要建立紀(jì)律性，也需要結(jié)構(gòu)化和流程化的體系──這些都是必要的。但如果不夠謹(jǐn)慎，它們很可能會(huì)扼殺掉最初讓你與眾不同的核心特質(zhì)。我覺得這一點(diǎn)在任何行業(yè)都同樣適用。

10.

雜志歲月的珍貴回憶

Patrick：在你做雜志的日子里，你最懷念的是什么？

Jens：那段經(jīng)歷非常美妙。

我曾與《GQ》合作過，英國(guó)版《GQ》的編輯叫Dylan Jones，我認(rèn)為他或許是有史以來最杰出的雜志編輯之一。

Dylan Jones（右側(cè)）via Dylan Jones Intagram

他清楚自己屬于前 2%的先鋒讀者，同時(shí)也是雜志的「用戶」。所以在某個(gè)時(shí)刻，當(dāng)他覺得時(shí)機(jī)成熟了，相關(guān)內(nèi)容才會(huì)出現(xiàn)在雜志上。

他從不追求「第一個(gè)報(bào)道」，這本就不該是《GQ》的定位──只有當(dāng)他真正吃透一件事，它才配得上雜志的版面。他教會(huì)我的核心理念是：別急于「搶先」。不需要做第一個(gè)，而要站在自己用戶的認(rèn)知前沿。

這種思維深刻影響了我后來參與的大多數(shù)事。

我從不執(zhí)著于做第一個(gè)產(chǎn)品、搶占先發(fā)優(yōu)勢(shì)，有時(shí)第二、第三的位置反而更好，甚至更舒服。事實(shí)上，我更在意的是，某件事是否在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)與我產(chǎn)生共鳴。我未必站在「前衛(wèi)」的最頂端，但大概處于「主流」的最前沿。

另一段影響深遠(yuǎn)的經(jīng)歷，是在英國(guó)為《Wallpaper*》雜志工作時(shí)，在創(chuàng)始人 Tyler Br?lé 手下學(xué)到的兩件事：

第一，雜志可以完全成為自身興趣與生活的投射。當(dāng)時(shí)的《Wallpaper*》就是我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)下生活的真實(shí)寫照，這正是它的強(qiáng)大之處。

第二，它讓我明白，不能死死攥著一個(gè)好點(diǎn)子不放。當(dāng)你率先發(fā)現(xiàn)一種新的表達(dá)、溝通或產(chǎn)品創(chuàng)造方式時(shí)，很快就會(huì)有無數(shù)人跟風(fēng)。所以必須在上升期就不斷轉(zhuǎn)型，一旦進(jìn)入平臺(tái)期，再動(dòng)就太晚了。

Tyler Br?lé《Monocle》創(chuàng)辦人兼主編，曾創(chuàng)立《Wallpaper*》

還有個(gè)人對(duì)我影響很大，他是 Louis Vuitton 及 LVMH 時(shí)裝部門主席 Pierre-Yves Roussel。他曾對(duì)我說「Jens，我們成功的秘訣，就是總在上升期主動(dòng)轉(zhuǎn)型。」

這句話無比真實(shí)──人往往在順境時(shí)抗拒改變，覺得「既然一切都好，何必折騰」；而當(dāng)事情進(jìn)入平臺(tái)期甚至下滑時(shí)，人性的樂觀又會(huì)作祟，總說「這只是個(gè)階段，我們會(huì)回來的。我們是第一個(gè)做的，大家會(huì)記得，肯定會(huì)回來的」。

但事實(shí)是，不會(huì)回來了。等到真正開始考慮改變、甚至著手行動(dòng)時(shí)，增長(zhǎng)曲線早已掉頭向下。想想看，哪家公司會(huì)在增長(zhǎng)期解雇 CEO？幾乎沒有。但有時(shí)候，或許真該這么做。

11.

大時(shí)尚公司的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

Patrick：那說說你的廣告代理工作吧──和 H&M 這類品牌合作時(shí)，你從那段經(jīng)歷里學(xué)到了什么？

Jens：說實(shí)話，為別人工作時(shí)，我總覺得不滿足。

人生總會(huì)有那么一個(gè)時(shí)刻，你會(huì)渴望「成為主導(dǎo)者」，而不是「為別人打工」。我在三十出頭就意識(shí)到了這一點(diǎn)：無論我把團(tuán)隊(duì)帶得多大，說到底，我都只是在出售自己的時(shí)間。而賣時(shí)間的問題在于，你很難對(duì)自己創(chuàng)造的成果產(chǎn)生深厚的歸屬感──就像個(gè)雇傭兵，活兒干完就走人。出了問題，責(zé)任全在你；事情成了，功勞卻輪不到你。

在這樣的環(huán)境里干一輩子，實(shí)在太吃力不討好了。

但我依然心懷感激：畢竟有機(jī)會(huì)和行業(yè)里最頂尖的人共事，比如 LVMH 的 Bernard Arnault、Moncler 的 Remo Ruffini。他們給我極大啟發(fā)，甚至讓我下定決心：要成為他們那樣的人，而不是一直替他們做事。這份觸動(dòng)，我始終感激。

Patrick：那這兩位分別教給你什么？他們向你展示卓越的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

Jens：兩種不同的啟發(fā)。

Remo 教會(huì)我的，是藝術(shù)在商業(yè)中的力量，以及「放手」的智慧。

他把 Moncler 這樣一家原本只是滑雪裝備的小公司，與時(shí)尚、大眾文化和運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域深度融合──既靈活借鑒各種文化符號(hào)，又始終堅(jiān)守產(chǎn)品核心（高性能滑雪裝備），最終打造出一個(gè)極具影響力的品牌和公司。要是沒有這段經(jīng)歷，我恐怕不會(huì)創(chuàng)立 Skims，也不會(huì)有 Frame。

說到內(nèi)衣，很多人沒意識(shí)到（這也難怪）：內(nèi)衣和運(yùn)動(dòng)鞋的共性，其實(shí)比和 T恤更多。它們同屬性能型產(chǎn)品，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，對(duì)合身度的要求極高──尤其是女性內(nèi)衣，這是它必須完成的「使命」：得連續(xù) 12 小時(shí)、14 小時(shí)為身體提供支撐與舒適。這無疑是一款高性能產(chǎn)品，它的護(hù)城河更深，競(jìng)爭(zhēng)門檻更高，產(chǎn)品創(chuàng)新也更有難度。

一旦贏得客戶的信任，他們的忠誠(chéng)度會(huì)非常高，復(fù)購率也隨之提升。內(nèi)衣和功能性裝備有很多共通點(diǎn)，就像高性能滑雪裝備那樣，技術(shù)復(fù)雜、功能性強(qiáng)，必須精準(zhǔn)滿足使用者的需求。

我的思路，就是讓這樣的品類與文化產(chǎn)生聯(lián)結(jié)。如果沒機(jī)會(huì)觀察 Moncler的做法，我不確定我和團(tuán)隊(duì)會(huì)不會(huì)以現(xiàn)在的方式打造 Skims。

12.

Skims 的未來與品牌傳承

Patrick：那談?wù)?Skims 的未來吧，不管是 IPO，還是新產(chǎn)品線，又或者是在成長(zhǎng)過程中會(huì)做的轉(zhuǎn)型。正如你之前說的，Skims 的下一步是什么？

Jens：我現(xiàn)在專注的，是如何按節(jié)奏擴(kuò)張業(yè)務(wù)，以滿足全球市場(chǎng)對(duì)品牌的需求。

Skims 如今已是全球化的大品牌，但我們還沒完全跟上客戶的習(xí)慣──他們其實(shí)更偏愛線下面對(duì)面的體驗(yàn)。所以，搭建 Skims 的全球?qū)嶓w分銷網(wǎng)絡(luò)成了重中之重。

同時(shí)我也在嘗試整合我們聊過的思路：如果社交媒體觸達(dá)社群的效果在減弱，那通過自有 App 和會(huì)員體系建立專屬社區(qū)就變得更關(guān)鍵。

我們的 App 上線快一年了，目前已有超過 20%的業(yè)務(wù)通過它完成。而搭建 App 和忠誠(chéng)度體系，本質(zhì)上是在擴(kuò)展一個(gè)封閉網(wǎng)絡(luò)──在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)里，我能真正抓住顧客的注意力。我相信這會(huì)成為未來五年最核心的差異化優(yōu)勢(shì)，支撐我們持續(xù)進(jìn)化、不斷帶來驚喜。

創(chuàng)業(yè)初期，我們做了很多別人沒做的事，而且動(dòng)作又快又猛。現(xiàn)在得警惕一點(diǎn)，避免被過去的成功困住。所以我們必須持續(xù)創(chuàng)新，不僅是產(chǎn)品層面，營(yíng)銷層面也要如此。

六年下來，我覺得 Skims 在文化影響力上，比商業(yè)規(guī)模上的成就更顯著。從規(guī)?？?，我們其實(shí)還是家「小公司」，但我堅(jiān)信它是一個(gè)「大品牌」。

13.

創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)與人生意義

Patrick：我們已經(jīng)聊了不少私募市場(chǎng)里的資金、資產(chǎn)和公司，我很好奇，作為創(chuàng)業(yè)者，你會(huì)怎么權(quán)衡「保持私有化」與「上市」這兩種選擇？

Jens：我們做這一切，究竟是為了什么？這是個(gè)很值得思考的問題。

作為 Skims 這樣備受關(guān)注的公司的創(chuàng)始人，我有機(jī)會(huì)接觸到其他同樣身處公眾視野、創(chuàng)造非凡成就的創(chuàng)始人。我們常常會(huì)聊起：自己到底是為了什么而做這些事？

在我看來，金錢是做成一件偉大事業(yè)的結(jié)果，而非目的本身。單純?yōu)榱隋X去做事，是個(gè)糟糕的出發(fā)點(diǎn)。錢不該是我們每天早上起床的動(dòng)力，而應(yīng)是我們投身熱愛的事業(yè)、把事情做到極致、讓顧客由衷興奮之后，自然得到的回報(bào)。

但這是我作為創(chuàng)始人的視角。如果是站在投資者的角度，金錢在很多時(shí)候就是核心目的。當(dāng)然，并非所有人都如此，但不可否認(rèn)，錢往往是「蛋糕里最大的一塊」。

Patrick：這很重要。

Jens：投資人要是不把錢放在首位，那就是未盡職責(zé)。

但作為創(chuàng)始人，你不會(huì)想著「我創(chuàng)辦這家公司，是為了讓投資人賺大錢」──你不會(huì)為了這個(gè)理由，去承受所有痛苦、犧牲生活，只為五到十年后給 C 輪投資人一份漂亮的回報(bào)。

不能這么想。

創(chuàng)業(yè)者真正的心態(tài)是：我必須做這件事，我沒法不做。而且得熱愛它，順境時(shí)愛，逆境時(shí)更要愛──因?yàn)槿魏蝿?chuàng)業(yè)路上都有足夠多的艱難時(shí)刻，需要這份熱愛來支撐。

黃仁勛前幾天也說過類似的話，大意是「如果早知道創(chuàng)業(yè)這么難，當(dāng)初絕不會(huì)開始」。對(duì)我而言，必須成為創(chuàng)業(yè)者，是因?yàn)橹挥羞@樣，才能按自己的想法去做熱愛的事，實(shí)現(xiàn)心中的愿景。我別無選擇。

但一旦帶著資本方上路，就有了責(zé)任。對(duì)我來說，所有資金都要像自己的錢一樣對(duì)待。

我清楚，自己的動(dòng)機(jī)和投資人有時(shí)并不完全一致：我會(huì)長(zhǎng)期留在公司，而投資人的股權(quán)結(jié)構(gòu)可能五年后就徹底變了。但這沒關(guān)系，我懂規(guī)則。此刻我的責(zé)任，是給股東帶來出色的回報(bào)，同時(shí)也希望自己在這個(gè)過程中能享受其中。

對(duì)我來說，最重要的是把事做好、享受過程──如果做得好又能樂在其中，錢往往會(huì)隨之而來，無論公司是私有還是上市。

說到底，這其實(shí)是個(gè)人偏好問題。過去公司必須上市，如今有了「半流動(dòng)市場(chǎng)」，能為早期股東提供選擇和流動(dòng)性。你看 Stripe 或 SpaceX 這樣的公司，早期股東有很多套現(xiàn)機(jī)會(huì)，甚至能在私下進(jìn)行交易。所以，上市對(duì)現(xiàn)在的公司來說，可能沒以前那么重要了。

我選擇讓投資機(jī)構(gòu)成為股東，就必須尊重他們的時(shí)間表和核心訴求──他們信任我，把資本托付給我。我會(huì)盡全力確保給予他們應(yīng)得的回報(bào)，這是我們的約定。而實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，最可能的結(jié)果就是上市。我個(gè)人也認(rèn)為，公司到了一定階段引入外部股東是好事，上市本身也能帶來健康的公司治理。

因?yàn)楫?dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大、走向成熟，它就不再只是創(chuàng)始人的公司，而是關(guān)乎所有人：?jiǎn)T工、股東、利益相關(guān)方。那時(shí)肩上的責(zé)任會(huì)更重，而作為上市公司，承擔(dān)這些責(zé)任會(huì)更容易。

所以我個(gè)人傾向于上市，但這不代表適合所有人。如果我 100% 控股公司，或許想法會(huì)不同。BRANDSTAR

編輯&校對(duì)/鄭依婷、李欣然

設(shè)計(jì)/吳浩