出品｜虎嗅商業(yè)消費(fèi)組
作者｜周月明
編輯｜苗正卿
題圖｜安克創(chuàng)新
某個(gè)周三上午九點(diǎn)半，安克CEO陽(yáng)萌只身來(lái)到虎嗅北京辦公室，接受了我們的獨(dú)家對(duì)話。他剛從柏林IFA展飛回，在北京稍作停留，再回深圳。來(lái)不及倒時(shí)差，他臉上還帶著明顯的疲憊，為了提神，平時(shí)不喝咖啡的陽(yáng)萌破例要了一杯，不過(guò)，談話的專注度壓過(guò)了身體的疲勞，全程聊下來(lái)，那杯咖啡一口沒(méi)動(dòng)。
在將近三小時(shí)時(shí)間里，以創(chuàng)始人與CEO視角，陽(yáng)萌向我們相對(duì)完整復(fù)盤(pán)了安克從走向“淺海”、到一度遇挫、到重拾增長(zhǎng)勢(shì)能的五年。
簡(jiǎn)單說(shuō)下安克。
2011年創(chuàng)立的安克創(chuàng)新，如今是一家年?duì)I收過(guò)247億（2024年）、市值超700億元、海外收入占比超95%的公司。它近期發(fā)布的2025年半年報(bào)數(shù)據(jù)依舊亮眼：營(yíng)收128.67億元，同比增長(zhǎng)33.36%；凈利潤(rùn)11.67億元，同比增長(zhǎng)33.8% 。
支撐安克過(guò)往發(fā)展的，是其廣為人知的“淺海戰(zhàn)略”。所謂“淺海戰(zhàn)略”，即在消費(fèi)電子多個(gè)百億左右的細(xì)分市場(chǎng)中，通過(guò)品類創(chuàng)新和渠道優(yōu)勢(shì)進(jìn)行飽和式攻擊，從而獲得成功 。
陽(yáng)萌將“淺海戰(zhàn)略”比作他要取經(jīng)的“西天”，這個(gè)“西天”曾在2022年短暫崩塌，但如今在他看來(lái)，越來(lái)越清晰。
陽(yáng)萌身上有種典型的理工科烙印，北大計(jì)算機(jī)系出身、前谷歌搜索引擎高級(jí)工程師、曾經(jīng)的“硅谷精英”。他更習(xí)慣于談?wù)撓到y(tǒng)和方法論，是一個(gè)“抽象”愛(ài)好者。
“現(xiàn)在‘抽象’這個(gè)詞已成了一種諷刺了，”陽(yáng)萌笑道，“我的MBTI測(cè)出來(lái)是一個(gè)INTP（邏輯學(xué)家）。讀大學(xué)時(shí)，大家就說(shuō)我畢業(yè)之后可以做咨詢公司，因?yàn)楸容^喜歡抽象的道理?！?/span>
在“抽象”方法論背后，安克遇到過(guò)不少“具體”的危機(jī)。近期的充電寶召回事件，令其卷入不小風(fēng)波。2022年多條產(chǎn)品線的“系統(tǒng)性失敗”，也一度令陽(yáng)萌陷入重度抑郁癥。這些都是暗藏在光鮮財(cái)報(bào)下的陰影。
那么，距2020年淺海戰(zhàn)略的提出已經(jīng)過(guò)去五年，淺海戰(zhàn)略五年來(lái)有哪些得與失？撕掉“亞馬遜大賣(mài)”、“充電寶之王”的標(biāo)簽后，安克的內(nèi)核究竟是什么？
或許可以做一場(chǎng)復(fù)盤(pán)了。
以下QA，來(lái)自于虎嗅與陽(yáng)萌近三小時(shí)的對(duì)談，為了閱讀體驗(yàn)，有不違背表達(dá)原意的刪編。（約15000字）
“養(yǎng)娃”的危機(jī)感
“淺海戰(zhàn)略”究竟是什么？陽(yáng)萌選擇從頭說(shuō)起。這為理解安克后續(xù)所有戰(zhàn)略取舍與組織行為，刻下了最初的坐標(biāo)
虎嗅：安克創(chuàng)新的“淺海戰(zhàn)略”廣為人知。能否再給我們說(shuō)下這個(gè)戰(zhàn)略最初具體的起因與動(dòng)機(jī)？
陽(yáng)萌：淺海戰(zhàn)略，就是不做手機(jī)、電腦、電動(dòng)汽車(chē)這些深海超級(jí)品類，而把充電、儲(chǔ)能、家庭安防、清潔、耳機(jī)、投影這些規(guī)模中小的淺海品類成片做好。
這個(gè)戰(zhàn)略最原始的動(dòng)機(jī)，源于2017年我個(gè)人產(chǎn)生了極大的焦慮和危機(jī)感。
2017年我讀MBA寫(xiě)論文時(shí)，愈發(fā)感受到消費(fèi)電子品類真的是速生速死。
當(dāng)技術(shù)不停變革時(shí)，產(chǎn)品形態(tài)就會(huì)被取代。用戶的本質(zhì)需求是穩(wěn)定的，但滿足需求的技術(shù)和產(chǎn)品形態(tài)卻在不斷演進(jìn)。
比如MP3和磁帶被智能手機(jī)取代。
那么對(duì)于充電寶來(lái)說(shuō)，閃充技術(shù)的發(fā)展、手機(jī)電池容量的增加，都可能讓這個(gè)品類在未來(lái)消失。
那時(shí)移動(dòng)電源業(yè)務(wù)是我們的大頭，2017年安克營(yíng)收二三十億元，充電寶約10個(gè)億，占我們營(yíng)收的40%-50%。這種“充電寶品類可能會(huì)沒(méi)掉”的恐懼，激發(fā)我開(kāi)始思考如何建立一個(gè)能夠長(zhǎng)期存活的企業(yè)。
人們常說(shuō)做公司有“養(yǎng)豬”、“養(yǎng)娃”兩種心態(tài)與思路。我肯定是更偏向于“養(yǎng)娃”的，就要一直想娃怎么能不死，怎么能活得久。這可能跟我的底層性格有關(guān)，我一直希望能把一件事長(zhǎng)期做好，而不是掙完快錢(qián)就跑了。
虎嗅：所以你2017年的危機(jī)感，催生了必須要改變的想法。但你最終的戰(zhàn)略落腳點(diǎn)是如何落在“淺海戰(zhàn)略”這一點(diǎn)上的？
陽(yáng)萌：這背后有兩個(gè)最本質(zhì)的原因：管理方式的選擇和公司地形的判斷。
第一，在管理方式的選擇上，我認(rèn)為公司管理本質(zhì)上有兩種模式：
國(guó)王與騎士團(tuán)： 一個(gè)能力極強(qiáng)的CEO（國(guó)王）帶領(lǐng)一群職能專家（騎士團(tuán)），所有重大問(wèn)題都由這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)解決，產(chǎn)品管理自上而下貫穿，相對(duì)集權(quán)。
蘋(píng)果的喬布斯和特斯拉的馬斯克都是典型代表。
聯(lián)邦與總統(tǒng)：像聯(lián)邦賦能給州、州賦能給市一樣，總部負(fù)責(zé)賦能，各個(gè)業(yè)務(wù)單元（品類）擁有高度自主權(quán)，各自經(jīng)營(yíng)。
我個(gè)人的選擇是后者，我選擇做“總統(tǒng)”，而不是“國(guó)王”。
第二，公司地形的判斷。
研究了大量企業(yè)后，我們把品類分成兩種：
深海（超級(jí)品類）：電腦、汽車(chē)、CPU這類單體規(guī)模在千億美金級(jí)別的市場(chǎng)。
淺海（中小品類）：無(wú)人機(jī)、掃地機(jī)器人這類幾十億、一百億美金規(guī)模的市場(chǎng)。比深海品類小幾十倍。
基于這個(gè)地形，長(zhǎng)出了三類生物（企業(yè)演化為三類）：
第一類（藍(lán)鯨）：聚焦“深?！保ǔ?jí)品類）的巨無(wú)霸，如蘋(píng)果、特斯拉。
第二類（大白鯊）：在少數(shù)（如1-10個(gè)）“淺?！逼奉愔凶龅筋I(lǐng)先。絕大部分公司都屬于此，比如戴森等。
第三類（虎鯨群）：通過(guò)整合大量“淺?！逼奉惗晒Φ钠髽I(yè)集團(tuán)，如寶潔、德州儀器、聯(lián)合利華、安踏、農(nóng)夫山泉。
大部分公司一般出生時(shí)都在第二類，比如做MP3時(shí)期的VIVO。我們當(dāng)時(shí)還抽取了中國(guó)500個(gè)上市公司作為樣本，發(fā)現(xiàn)90%都屬于第二類。
但我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)：世界500強(qiáng)中幾乎沒(méi)有第二類公司，只有第一類和第三類。因?yàn)樽龅诙?，小的品類堆得不夠多，不可能成?00強(qiáng)。
所以公司要繼續(xù)成長(zhǎng)，必須面臨成為第一類還是第三類的選擇。
但成為第一類需要時(shí)代機(jī)遇，有時(shí)得靠命。比如OPPO、VIVO沒(méi)有遇到智能手機(jī)這個(gè)大窗口，也沖不到第一類公司。而且趕上窗口還要在千軍萬(wàn)馬的決賽中活下來(lái)。
沒(méi)有命，就不要硬擠。安克創(chuàng)新要成為第三類公司，在廣闊的“淺?！敝袠?gòu)建一個(gè)強(qiáng)大的品類組合，也有機(jī)會(huì)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。
當(dāng)然，這個(gè)戰(zhàn)略選擇也與我的個(gè)人性格特質(zhì)高度相關(guān)。
剛才講了我更喜歡當(dāng)“總統(tǒng)”而不是“國(guó)王”。“深?！鳖I(lǐng)域里，一個(gè)超級(jí)品類的公司，CEO都要管得很深很細(xì)，比較集權(quán)。比如李想就說(shuō)車(chē)的每一個(gè)細(xì)節(jié)都是他定的。
但我更喜歡做理論探索和抽象思考，喜歡構(gòu)建體系，非常不喜歡把同樣的事情一遍又一遍做，重復(fù)地當(dāng)一個(gè)“工匠”。
我的MBTI測(cè)出來(lái)是一個(gè)INTP（邏輯學(xué)家）。我讀大學(xué)時(shí)大家就說(shuō)我畢業(yè)之后可以做咨詢公司，因?yàn)楸容^喜歡抽象的道理，雖然后來(lái)大家都把搞抽象當(dāng)個(gè)諷刺的詞（笑）。
所以，由我來(lái)設(shè)計(jì)一套支持多品類作戰(zhàn)的系統(tǒng)，讓更多優(yōu)秀的“一號(hào)位”去各自的“淺?！崩锎蛘蹋亲钸m合我和安克的模式。
虎嗅：2020年正式提出“淺海戰(zhàn)略”后，安克的組織架構(gòu)如何相應(yīng)支撐這個(gè)戰(zhàn)略？
陽(yáng)萌：其實(shí)從2017年-2020年之間，我們已經(jīng)自發(fā)地?cái)U(kuò)張到了5個(gè)事業(yè)部、大約10個(gè)品類，但那時(shí)并沒(méi)有歸納明確的理論，而是自發(fā)去做。
2020年，我感覺(jué)要把這個(gè)事情收攏一下，開(kāi)始系統(tǒng)性地梳理和推進(jìn)“淺海戰(zhàn)略”。當(dāng)時(shí)研究發(fā)現(xiàn)華為的例子很好，事業(yè)部不需要搞那么多，而是要在事業(yè)部下面再搞一層產(chǎn)品線。所以我們還是保持5個(gè)事業(yè)部，但2020年開(kāi)始擴(kuò)產(chǎn)品線，最多的時(shí)候擴(kuò)到27個(gè)（2022年）。
在組織架構(gòu)上其實(shí)核心就是構(gòu)建了一個(gè)支持多品類作戰(zhàn)的三層管理結(jié)構(gòu)，直到今天我們?nèi)允沁@個(gè)結(jié)構(gòu)。
總公司層（我所在的層級(jí)）：負(fù)責(zé)公司的頂層設(shè)計(jì)，包括使命、愿景、價(jià)值觀，這些聽(tīng)上去比較虛的東西。以及大的戰(zhàn)略方向和跨事業(yè)部的核心能力建設(shè)（比如核心技術(shù)、銷售體系、人才能力）。我們思考的是“安克要怎么活五十年一百年，安克人要怎樣才能比較開(kāi)心”這類問(wèn)題。
事業(yè)部層 (BU)：事業(yè)部負(fù)責(zé)人不直接負(fù)責(zé)“打仗”，而是負(fù)責(zé)看一個(gè)具體的產(chǎn)業(yè)方向，以及負(fù)責(zé)建設(shè)這些能力，比如做強(qiáng)領(lǐng)域技術(shù)、找人才、搞好組織氛圍、要擴(kuò)多少品類。他們思考的是各自產(chǎn)業(yè)方向上怎么活十年二十年、越活越好 的問(wèn)題。
產(chǎn)品線層 ：這是真正的一線作戰(zhàn)單元。他們的目標(biāo)非常明確，就是帶著一個(gè)幾十上百人的團(tuán)隊(duì)，在一個(gè)細(xì)分品類上“打糧食”，獲得短期成功。
這個(gè)三層架構(gòu)的建立，其實(shí)就是每一層去管該管的東西，把不該管的授權(quán)到下面去。
“淺?！睌R淺
增長(zhǎng)是蜜糖，也是毒藥。陽(yáng)萌坦言，安克在2020至2022年的狂奔中，遭遇了一場(chǎng)“系統(tǒng)性的失敗”。他毫不避諱地復(fù)盤(pán)了那段“混亂”時(shí)期
虎嗅： “淺海戰(zhàn)略”鋪開(kāi)這五年，中間有什么重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)嗎？
陽(yáng)萌：2022年是個(gè)重要分水嶺，是一個(gè)很重大的坎兒。
2021年還有媒體朋友說(shuō)，大部分后來(lái)有所成就的企業(yè)家都要經(jīng)過(guò)一個(gè)坎兒，如果能邁過(guò)去之后，就比較順，就問(wèn)我的坎兒是什么。我當(dāng)時(shí)還說(shuō)一直很順，結(jié)果轉(zhuǎn)過(guò)一年，就撞得頭破血流。
虎嗅：具體遇到了什么問(wèn)題？
陽(yáng)萌：當(dāng)時(shí)就是27個(gè)產(chǎn)品線中快20個(gè)都打不贏別人。但產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人跟我匯報(bào)時(shí)，講得又讓我們覺(jué)得很有希望，公司應(yīng)該加大投資。
虎嗅：這些問(wèn)題是你突然意識(shí)到的嗎？之前沒(méi)有各種數(shù)據(jù)陸續(xù)告訴你？
陽(yáng)萌：因?yàn)槲覀€(gè)人是個(gè)I人，其實(shí)很少有大量交流。在公司里我也不是每天拿著電腦，一直坐在那看他們的東西。
我是在親自下場(chǎng)管理當(dāng)時(shí)陷入困境的掃地機(jī)器人業(yè)務(wù)后，才意識(shí)到問(wèn)題的。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的掃地機(jī)器人一號(hào)位離職了。當(dāng)我深入一線后，才震驚地發(fā)現(xiàn)，公司表面運(yùn)行的制度和方法，與實(shí)際情況存在巨大的鴻溝。
我發(fā)現(xiàn)人才與崗位的錯(cuò)配：我們看起來(lái)有制度在運(yùn)行，但實(shí)際上大量關(guān)鍵崗位上的人才并不具備搞定事情的能力，導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)士氣低落，呈現(xiàn)出一種“人浮于事”的狀態(tài)。
虎嗅：這是產(chǎn)品線出了問(wèn)題，還是事業(yè)部出了問(wèn)題？
陽(yáng)萌：事業(yè)部出了問(wèn)題，然后導(dǎo)致底下所有產(chǎn)品線都有問(wèn)題。
虎嗅：也就是說(shuō)，你期望事業(yè)部做到的事情，他沒(méi)有做到，但你又給了他比較大的權(quán)力，這是不是還是你沒(méi)有監(jiān)督到位？
陽(yáng)萌：公司所有問(wèn)題，歸根究底是我的責(zé)任。當(dāng)時(shí)覺(jué)得授了權(quán)、開(kāi)了會(huì)、決策看上去也都可以，但進(jìn)去看之后發(fā)現(xiàn)其實(shí)根本不是那回事。
比如一個(gè)慘痛的例子是我們的3D打印機(jī)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)我們和拓竹在同一時(shí)間發(fā)布產(chǎn)品，眾籌成績(jī)相當(dāng)。但我們的產(chǎn)品上市后質(zhì)量一塌糊涂，差評(píng)和返修不斷；而拓竹一路高歌猛進(jìn)，現(xiàn)在也很成功。
其實(shí)本質(zhì)上是當(dāng)時(shí)3D打印機(jī)的一號(hào)位更適合創(chuàng)新，但在抓執(zhí)行、抓產(chǎn)品體驗(yàn)上存在巨大短板。他更像一個(gè)偏才，能完成從0-0.1的突破，但0.1-1還是要?jiǎng)e人去做。
虎嗅：如果反思到自己身上的話，是你當(dāng)時(shí)對(duì)人才的識(shí)別沒(méi)有做好么？
陽(yáng)萌：是的。有效的授權(quán)，前提是對(duì)人和事的深度洞察。如果對(duì)負(fù)責(zé)人的能力性格、團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)、市場(chǎng)的真實(shí)情況沒(méi)有精準(zhǔn)的把握，單純的授權(quán)只會(huì)帶來(lái)失控。
虎嗅：那對(duì)于像3D打印機(jī)這樣遭遇重大失敗的業(yè)務(wù)，安克是如何處理的？
陽(yáng)萌：我們并沒(méi)有解散團(tuán)隊(duì)。這個(gè)一百多人的團(tuán)隊(duì)，除了原來(lái)的一兩位負(fù)責(zé)人，絕大部分人都留了下來(lái)。我們換了新的“一號(hào)位”，大家憋著一股氣，決心要打一個(gè)翻身仗。
我們重新尋找了賽道。
團(tuán)隊(duì)評(píng)估后認(rèn)為，再去追趕已經(jīng)一騎絕塵的拓竹意義不大。于是，他們將目光投向了制造領(lǐng)域的其他機(jī)會(huì)，最終找到了“UV打印”（在任意物體表面進(jìn)行打印）這個(gè)全新的賽道。經(jīng)歷了兩年研發(fā)，今年5月打破了全球眾籌歷史記錄，馬上準(zhǔn)備交付了。
虎嗅：淺海戰(zhàn)略的另一面就是，你并不是在一個(gè)方向上all-in，一個(gè)項(xiàng)目但凡不太行，你可能很快就放棄，這會(huì)不會(huì)形成某種“短期主義”現(xiàn)象？
陽(yáng)萌：江湖上因?yàn)槲?023年曾提到“砍掉一些品類”，就誤解安克是“短期主義”，一兩年不賺錢(qián)就砍掉，這是完全不符合事實(shí)的。
比如打印機(jī)這個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果從2021年算起，這個(gè)項(xiàng)目在接近五年的時(shí)間里，投入了五六個(gè)億是純虧損的，幾乎沒(méi)有收入，直到現(xiàn)在產(chǎn)品才準(zhǔn)備交付。
又比如戶用儲(chǔ)能業(yè)務(wù)，我們從2022年正式擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)，一下擴(kuò)到幾百人。面對(duì)營(yíng)收是我們十幾倍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正浩EcoFlow（彼時(shí)正浩六七十億，安克五億），我們持續(xù)投入，每年虧損兩、三個(gè)億，累計(jì)虧了六、七個(gè)億。但到2025年，這個(gè)業(yè)務(wù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利，市場(chǎng)規(guī)模也追到對(duì)手的一倍以內(nèi)。
掃地機(jī)器人業(yè)務(wù)也是如此，2021年開(kāi)始虧錢(qián)，虧到2025年，4年虧了10個(gè)億，今年產(chǎn)品追上頭部，開(kāi)始盈利。
其實(shí)從2021年開(kāi)始，我們每年都有并行的幾條業(yè)務(wù)線，每年各虧小幾個(gè)億。
2022年之前的確有過(guò)一波膨脹，之后緊急踩剎車(chē)，如果那時(shí)批評(píng)我兩年不賺錢(qián)就砍業(yè)務(wù)，我認(rèn)這個(gè)批評(píng)。但2022年之后，我們對(duì)選定的賽道都給予了極大的耐心和持續(xù)的投入，再也沒(méi)有砍過(guò)賽道。
虎嗅：但安克同時(shí)在多個(gè)新賽道上進(jìn)行每年數(shù)億的投入，如果都這么虧下去，怕是也讓人受不了，所以你心中虧損的“紅線”是什么？
陽(yáng)萌：我的紅線很簡(jiǎn)單，就是看公司的整體財(cái)務(wù)健康狀況。近幾年我們的利潤(rùn)率一直約為7-8個(gè)點(diǎn)，只要公司的凈利潤(rùn)率不跌破5個(gè)點(diǎn)，我就能接受某些戰(zhàn)略賽道上的虧損。
我本身是工程師出身，深知必須經(jīng)過(guò)一次次產(chǎn)品的迭代，才能打造出某個(gè)領(lǐng)域真正的研發(fā)能力，不可能“一帶娃”就大紅大紫。
而且，安克作為一年有幾十億利潤(rùn)的公司，每年在幾條賽道上各虧兩三個(gè)億，是在我們的舒適區(qū)以內(nèi)的。而且如果前兩年虧損的賽道開(kāi)始掙錢(qián)了，就又空出名額可以加一些新的前期虧損的戰(zhàn)略賽道。
止血與整風(fēng)
狂奔之后，失血的組織必須自我整頓。他們從價(jià)值觀下手，開(kāi)始了一場(chǎng)深入的內(nèi)部手術(shù)。
虎嗅：面對(duì)2022年的危機(jī)，安克采取了哪些核心措施進(jìn)行調(diào)整？
陽(yáng)萌：我們第一步，就是止血和收縮。
首先要做的，就是凍結(jié)招聘，削減業(yè)務(wù)。
我們對(duì)27個(gè)產(chǎn)品線進(jìn)行了全面評(píng)估，最終從27個(gè)砍到了17個(gè)。
當(dāng)時(shí)每個(gè)產(chǎn)品線還有很激進(jìn)的招聘計(jì)劃。許多產(chǎn)品線都交了一些“美好”的商業(yè)計(jì)劃，都說(shuō)收入利潤(rùn)會(huì)大漲，也都需要更多的人手。如果都按這些計(jì)劃，我們2023年可能會(huì)達(dá)到5000多人，比2022年9月的3700人，會(huì)一下子多1000多人。
當(dāng)然，如果這些計(jì)劃都能實(shí)現(xiàn)，我們肯定愿意投資，但如果達(dá)成不了，他們可能拍拍屁股就走了，爛攤子全留在我們這兒。意識(shí)到這些后，我們開(kāi)始收縮，首先就是凍結(jié)激進(jìn)的招聘計(jì)劃。
不過(guò)在收縮過(guò)程中，我們也盡最大努力為被裁撤業(yè)務(wù)線的員工尋找內(nèi)部轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)。最終，在砍掉超過(guò)1/3產(chǎn)品線的情況下，公司總?cè)藬?shù)僅從3700人減少到3400多人，只離開(kāi)了約6%的員工。
虎嗅：業(yè)務(wù)線從27個(gè)砍到17個(gè)，是依據(jù)什么原則來(lái)減的呢？
陽(yáng)萌：一個(gè)核心原則就是回歸主航道。
當(dāng)時(shí)被砍掉的業(yè)務(wù)，如寵物用品、電動(dòng)自行車(chē)，雖然市場(chǎng)看似有機(jī)會(huì)，但它們的技術(shù)棧和渠道體系與我們的“主航道”（如安防、清潔）復(fù)用性很低，做起來(lái)無(wú)異于重新創(chuàng)業(yè)。這些業(yè)務(wù)是當(dāng)時(shí)“兩層頭腦發(fā)熱”下催生的業(yè)務(wù)，我的頭腦發(fā)熱，事業(yè)部也發(fā)熱。
虎嗅：第一步是止血和收縮，第二步是什么呢？
陽(yáng)萌：止血和收縮是為了糾正明顯錯(cuò)誤的方向。那留下來(lái)的品類怎么做好呢？
我們就開(kāi)始搞價(jià)值觀。
當(dāng)發(fā)現(xiàn)仗打不贏時(shí)，就必須“搞整風(fēng)”，從思想和文化上尋根源。
我們深刻反思了2017年的第一版價(jià)值觀，因?yàn)楫?dāng)時(shí)大家的整體素質(zhì)有提升空間，我們的價(jià)值觀是講道理、求卓越、共成長(zhǎng)。
但我后來(lái)痛苦地認(rèn)識(shí)到，這里面存在幾個(gè)巨大的bug。
“講道理”的異化： 它演變成了“公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理”，各部門(mén)都拿著自己的“道理”當(dāng)武器，導(dǎo)致決策效率低下、跨部門(mén)協(xié)作內(nèi)耗嚴(yán)重。大家都在講流程和局部事實(shí)，卻沒(méi)人去探究什么是真正重要的。
“求卓越”的誤區(qū)：我們將其定義為三個(gè)級(jí)別：“超越昨天的自己、超越最好的同行、超越消費(fèi)者的本質(zhì)需求”。整體邏輯就是：先做的比自己好，再超過(guò)同行，最后再看消費(fèi)者要什么。
第一、二個(gè)“超越”比較容易達(dá)成共識(shí)，第三個(gè)超越消費(fèi)者的本質(zhì)需求，卻很難達(dá)成共識(shí)，每個(gè)人的理解認(rèn)知都不一樣。
所以前兩個(gè)“超越”是在一條看得見(jiàn)的路上改進(jìn)，是“走樓梯”；而第三個(gè)“超越”則是進(jìn)入無(wú)人區(qū)，從0到1地創(chuàng)造，是“爬一座沒(méi)有路的山”。
而且，我們的文化過(guò)于強(qiáng)調(diào)“超越同行”，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)習(xí)慣于盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做“改良型產(chǎn)品”，而喪失了從用戶本質(zhì)需求出發(fā)、做“創(chuàng)造性產(chǎn)品”的能力。
因此，我們進(jìn)行了文化的重大扭轉(zhuǎn)，要求團(tuán)隊(duì)將視線從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上移開(kāi)，真正聚焦于用戶價(jià)值。正如貝索斯和喬布斯所說(shuō)，偉大的公司從不把競(jìng)爭(zhēng)掛在嘴邊，而是癡迷于為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
我們真正要去追求的，是創(chuàng)造性、而不是改良型的產(chǎn)品。
比如我們近期發(fā)布的一款掃地機(jī)器人爬樓伴侶。歐美國(guó)家60%的人家里是兩層樓，但他們多是中產(chǎn)階級(jí)，每層買(mǎi)一個(gè)1000多美元的掃地機(jī)器人并不現(xiàn)實(shí)，所以一個(gè) 1000 美金的掃地機(jī)器人加一個(gè)幾百美元的爬樓伴侶就比較符合用戶需求。
虎嗅：扭轉(zhuǎn)價(jià)值觀，也是一個(gè)很抽象的概念，具體怎么扭、怎么改呢？
陽(yáng)萌：2022年的危機(jī)讓我深刻認(rèn)識(shí)到，問(wèn)題出在最底層的“操作系統(tǒng)”上，因此必須從根上解決。我們?cè)?023年重寫(xiě)了價(jià)值觀，2024年又重寫(xiě)了使命和愿景，實(shí)際都是2022年的余波。
我們對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行了徹底的升級(jí)：
從“講道理”到“第一性”：我們不再糾結(jié)于各種表面事實(shí)和部門(mén)道理，而是要求大家拋開(kāi)權(quán)威和經(jīng)驗(yàn)，回歸事物的基礎(chǔ)原理，去抓住問(wèn)題的關(guān)鍵。我認(rèn)為這是一種“磨刀不誤砍柴工”的思維方式，先花時(shí)間想清楚問(wèn)題的本質(zhì)和邊界，再動(dòng)手解決。
從“求卓越”到“求極致”：我們明確放棄了“超越自己”和“超越同行”的競(jìng)爭(zhēng)思維，只追求“超越消費(fèi)者的本質(zhì)需求”。這意味著，我們要頂著巨大的不確定性風(fēng)險(xiǎn)，去想盡一切辦法追求長(zhǎng)期、全局的最優(yōu)解，做真正有創(chuàng)造性的事。
“共成長(zhǎng)”也講得更清晰了：強(qiáng)調(diào)個(gè)人成長(zhǎng)與公司發(fā)展的同頻共振。
虎嗅：還是比較抽象，如何確保新的價(jià)值觀能從“墻上”的標(biāo)語(yǔ)真正落到員工的行為上，舉一些例子吧。
陽(yáng)萌：價(jià)值觀的落地確實(shí)不容易。
首先要塑造“集體無(wú)意識(shí)”的環(huán)境。
人很難被說(shuō)教改變，但容易被環(huán)境影響。當(dāng)一個(gè)組織里，從領(lǐng)導(dǎo)到同事，都在實(shí)踐“第一性”和“求極致”時(shí)，就會(huì)形成一種“集體無(wú)意識(shí)”的氛圍。在這種氛圍里，追求本質(zhì)、敢于創(chuàng)新是常態(tài)，墨守成規(guī)反而會(huì)顯得格格不入。我們?cè)谂λ茉爝@樣一個(gè)“創(chuàng)造者”的環(huán)境，讓正確的行為能夠自動(dòng)發(fā)生。
此外，還要通過(guò)一些具體的人，用他的工作方式和行為方式來(lái)影響員工。
這主要通過(guò)三個(gè)層面來(lái)塑造環(huán)境：
高層換血，從上往下推行：
我發(fā)現(xiàn)價(jià)值觀的落地必須是從上往下的。如果一個(gè)部門(mén)的“一號(hào)位”價(jià)值觀不行，這個(gè)部門(mén)就不可能行。因此，在過(guò)去兩三年里，我們對(duì)一級(jí)部門(mén)長(zhǎng)進(jìn)行了大量的調(diào)整和新陳代謝，從2023年開(kāi)始，更換比例超過(guò)一半。我認(rèn)為，在關(guān)鍵崗位上，必須換上與公司價(jià)值觀高度吻合的人，這是最直接、最有效的方式。
一個(gè)具體的例子是我們現(xiàn)任充電事業(yè)部的負(fù)責(zé)人。他是一位在華為工作了十五六年的“老華為”，之前主要做銷服和能力建設(shè)，沒(méi)有任何帶產(chǎn)品線的經(jīng)驗(yàn)。我們之所以敢直接把充電業(yè)務(wù)交給他，就是因?yàn)樵谂c他交流的過(guò)程中，我覺(jué)得他是一個(gè)非常從客戶價(jià)值出發(fā)、且求極致的人，價(jià)值觀與我們高度吻合。我現(xiàn)在覺(jué)得，價(jià)值觀對(duì)的人，真的做什么都能行。
影響中間層（同化）：對(duì)于中間層的同事，我們采取“雙向選擇”的策略。一部分人會(huì)受到新環(huán)境的積極影響而逐漸轉(zhuǎn)變；另一部分實(shí)在無(wú)法適應(yīng)的，則會(huì)選擇離開(kāi)。我們相信，當(dāng)一個(gè)組織的核心成員都堅(jiān)信某種行為準(zhǔn)則時(shí)，就能形成一種“集體無(wú)意識(shí)”的場(chǎng)域，從而同化大多數(shù)人。
培養(yǎng)新生力量（塑形）：我們大力招聘校招生。他們就像一張白紙，最容易被組織文化塑造成我們期望的樣子。這是我們?yōu)槲磥?lái)培養(yǎng)人才梯隊(duì)的重要方式。
虎嗅：在推行新價(jià)值觀的過(guò)程中，你印象中安克遇到的最大阻力是什么？
陽(yáng)萌：核心體現(xiàn)就是人員的流動(dòng)。在變革過(guò)程中，確實(shí)走了很多人，包括一些一線的員工。這些離開(kāi)的人，大部分不認(rèn)為是自己的問(wèn)題，而將其歸咎于“政治斗爭(zhēng)”或“老板反復(fù)無(wú)?！?。因此，那段時(shí)間至今，公司在社交媒體上的口碑也受到了負(fù)面影響，其中一部分就來(lái)自這些離開(kāi)的同事。
但我認(rèn)為，這是一個(gè)“騰籠換鳥(niǎo)”的必經(jīng)過(guò)程。當(dāng)舊的人離開(kāi)，我們才真正有機(jī)會(huì)吸引到與新價(jià)值觀志同道合的人，而這個(gè)過(guò)程是最終開(kāi)心的。因?yàn)槲覀冃碌膬r(jià)值觀“第一性、求極致、共成長(zhǎng)”本身就在篩選特定類型的人才：
“第一性”強(qiáng)的人：他們習(xí)慣于回歸基礎(chǔ)原理去思考，在很多傳統(tǒng)組織里會(huì)被視為“異想天開(kāi)”的怪人。就像當(dāng)年想造電動(dòng)車(chē)的馬斯克，整個(gè)汽車(chē)界都覺(jué)得他是個(gè)瘋子。
“求極致”的人：他們?cè)敢忭斨薮箫L(fēng)險(xiǎn)去追求長(zhǎng)期、全局的最優(yōu)解，這在很多追求短期KPI的公司里，會(huì)被認(rèn)為是“太卷了”。
“共成長(zhǎng)”的長(zhǎng)期主義者：他們希望能長(zhǎng)期投入做一件事，但在很多要求短期出成績(jī)的公司里會(huì)感到痛苦。
當(dāng)這些在別處“難受”的人來(lái)到我們這里，發(fā)現(xiàn)身邊都是同類時(shí)，人才的密度就在過(guò)去兩三年里急劇提高了。
現(xiàn)在一些人開(kāi)始祝賀我，說(shuō)安克的產(chǎn)品很創(chuàng)新，其實(shí)就是因?yàn)榻鉀Q了人的問(wèn)題。
我們的愿景是兩句話：“打造一個(gè)相互激發(fā)的創(chuàng)造者樂(lè)園”和“塑造一組全球消費(fèi)者熱愛(ài)的品牌”。后半句很常見(jiàn)，但前半句我們自己搜了一圈，還是挺少見(jiàn)的。我們相信，當(dāng)一群創(chuàng)造者（無(wú)論是創(chuàng)造技術(shù)、產(chǎn)品、工具還是渠道的人）聚集在一起時(shí)，會(huì)因“相互看見(jiàn)”而彼此激發(fā)。
虎嗅：“相互看見(jiàn)”是什么意思？
陽(yáng)萌：這個(gè)理念源于邁克爾·波特的產(chǎn)業(yè)集群理論。
他1996年發(fā)布了一篇著名的論文，核心觀點(diǎn)是，一個(gè)產(chǎn)業(yè)帶之所以有活力，一個(gè)關(guān)鍵的原因就是產(chǎn)業(yè)帶上的人相互能“看見(jiàn)”——你看見(jiàn)別人做了好東西，你也會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)造的動(dòng)力。我們希望安克內(nèi)部能形成一個(gè)“創(chuàng)造的產(chǎn)業(yè)帶”，讓員工看到別的創(chuàng)造者后，覺(jué)得我也能創(chuàng)造點(diǎn)東西，而不是只坐在這里“一圈一圈擰螺絲”。
虎嗅：剛才說(shuō)了通過(guò)價(jià)值觀來(lái)篩選人，那新的使命愿景，又是是如何在全公司范圍內(nèi)達(dá)成共識(shí)并落地的呢？具體動(dòng)作有哪些？
陽(yáng)萌：這是一個(gè)自上而下、反復(fù)碰撞共創(chuàng)的過(guò)程，并非我“腦袋一拍”的結(jié)果。
首先，共創(chuàng)：我們召集了四五十人的核心管理團(tuán)隊(duì)，在廣州南沙開(kāi)了兩天會(huì)，之前還有各種小組討論，總共有幾百人次參與其中。我們用“ISO（Insight, Strategy, Operation）”的方法論，先定義問(wèn)題（我們到底要成為一家什么樣的公司），然后進(jìn)行內(nèi)外部觀察，形成策略，最后再轉(zhuǎn)化為具體的執(zhí)行方案。
我們不用咨詢公司，我就是咨詢公司哈哈。
其次，向外擴(kuò)散與落地：
全員培訓(xùn)：我們制作了一門(mén)長(zhǎng)達(dá)五六個(gè)小時(shí)的線上課程，里面包含了大量公司內(nèi)部關(guān)于價(jià)值觀的正反面案例，就像“安克的一千零一夜”。所有新老員工一年內(nèi)都必須完成學(xué)習(xí)，并在線下進(jìn)行分組研討。
我們要將“第一性”、“求極致”等抽象概念拆解成具體的、可觀察、可討論的行為，讓大家有明確的參照和行動(dòng)指南。
體系化建設(shè)：我們認(rèn)識(shí)到，像寶潔、德州儀器這些成功的“第三類公司”，都有一整套自洽的、甚至充滿“黑話”的內(nèi)部體系。
雖然這些理論對(duì)一線員工來(lái)說(shuō)可能顯得復(fù)雜，甚至被外界吐槽為“洗腦”，如果是個(gè)校招生，從公司成長(zhǎng)起來(lái)，邏輯是非常自洽的。
虎嗅：不過(guò)現(xiàn)在的年輕人或一線員工不是特別喜歡聽(tīng)這些抽象概念，可能只有創(chuàng)業(yè)者會(huì)去反思。
陽(yáng)萌：的確。一線員工不希望你把問(wèn)題講這么復(fù)雜，但創(chuàng)業(yè)者如果沒(méi)連成體系的話，以后可能會(huì)遭遇挫折。
我認(rèn)為起碼要連成幾個(gè)點(diǎn)：
首先是戰(zhàn)略：我這家公司要做什么行業(yè)、做多少品類、為什么做；
其次是組織與人：怎么選育人才、錢(qián)的激勵(lì)和分配、組織怎么設(shè)計(jì)；
最后是能力：底層真正形成一套強(qiáng)有力的賦能體系。比如要做一個(gè)新業(yè)務(wù)，可以調(diào)動(dòng)人才去賦能。
這三個(gè)點(diǎn)連成一個(gè)自洽的“鐵三角”體系，公司才能穩(wěn)定、長(zhǎng)期地發(fā)展，并且循環(huán)上升。
虎嗅：好的。說(shuō)回2022年危機(jī)的核心調(diào)整策略，你已經(jīng)提到一是止血、二是價(jià)值觀的整頓，還有第三點(diǎn)嗎？
陽(yáng)萌：第三個(gè)核心舉措是：圍繞我們聚焦的三大方向（能源、影音、家庭自動(dòng)化），真正地“挖深挖透”，構(gòu)建底層共有技術(shù)平臺(tái)。
2023年，我們模仿華為的“2012實(shí)驗(yàn)室”，成立了自己的“2023實(shí)驗(yàn)室”。這是一個(gè)擁有三四百人規(guī)模的全球分布式的研發(fā)組織，他們?cè)诘讓蛹夹g(shù)上做一些突破和積累，為前端業(yè)務(wù)提供的“炮彈”。
這樣做可以：
第一，構(gòu)建核心技術(shù)平臺(tái)。
比如以前大家說(shuō)安克電池好，但我們并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)部門(mén)。從2023年開(kāi)始，我們組建了接近100人的電池平臺(tái)部門(mén)，目標(biāo)是成為消費(fèi)電子行業(yè)電池最穩(wěn)定、最可靠的公司。雖然最近還出了一些bug，但我們?cè)谕鲅蜓a(bǔ)牢。
此外，我們還借用佛教的“眼耳鼻舌身意”來(lái)做類比，重點(diǎn)布局“眼”（視覺(jué)）、“耳”（聲音）、“身”（觸控）、“意”（語(yǔ)言）相關(guān)的多模態(tài)感知能力，并圍繞這些方向建立專門(mén)的實(shí)驗(yàn)室。
我們還在仿真、散熱、通用算法、云服務(wù)以及操作系統(tǒng)中間件（我們所有設(shè)備都基于自研的RTOS和Linux兩套中間件）等方面投入，形成可復(fù)用的技術(shù)模塊。
第二，提升研發(fā)效率。 這樣做的目的是，當(dāng)我們要開(kāi)拓一個(gè)新品類時(shí)，可能需要10個(gè)模塊，其中六七個(gè)可以直接從我們這個(gè)“能力貨架”上取用，團(tuán)隊(duì)只需專注在剩下的三四個(gè)差異化創(chuàng)新上。這大大提升了研發(fā)效率，不需要全都重新干，也減少了修復(fù)bug的時(shí)間，否則肯定是越來(lái)越慢的。
虎嗅：“2023實(shí)驗(yàn)室”作為一個(gè)擁有三四百人的實(shí)體，它如何與具體的業(yè)務(wù)線協(xié)同？
陽(yáng)萌：“2023實(shí)驗(yàn)室”是一個(gè)全球分布式的實(shí)體組織，我們采取“人才在哪，我們就在哪”的原則。比如，負(fù)責(zé)“耳朵”（音頻算法）的團(tuán)隊(duì)在北京，負(fù)責(zé)電池的一部分團(tuán)隊(duì)在蘇州。
華為的研發(fā)布局就是全國(guó)化的。它作為一家在廣深長(zhǎng)大的公司，廣深研發(fā)人數(shù)的比例不超過(guò)30%。華為在上海一兩萬(wàn)人、北京一兩萬(wàn)人、西安一兩萬(wàn)人、成都兩三萬(wàn)人，武漢也有大研究所，而非僅僅集中在總部。
我們的目標(biāo)也是逐步提高深圳以外地區(qū)的研發(fā)人員比例，目前這個(gè)比例還不到20%。我們已經(jīng)在蘇州、杭州、上海、北京、成都等地建立了規(guī)模不一的研發(fā)中心，下一步計(jì)劃是讓這些“研究所”持續(xù)長(zhǎng)大。
在協(xié)同模式上，這些分布式的研發(fā)中心一定不要搞“人力外包”，而是要成建制地承擔(dān)具體的研發(fā)任務(wù)。
比如，杭州的研究所可能完整負(fù)責(zé)一組產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)；北京的團(tuán)隊(duì)則可能負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的音頻算法。他們有自己穩(wěn)定的技術(shù)或產(chǎn)品方向，有歸屬感。其產(chǎn)生的成本，會(huì)歸屬到相應(yīng)的業(yè)務(wù)線或產(chǎn)品線進(jìn)行核算。
虎嗅：剛才聊了公司的調(diào)整，那2022年的這場(chǎng)危機(jī)，對(duì)你個(gè)人產(chǎn)生了什么影響？
陽(yáng)萌：2022年確實(shí)是我的人生低谷，我一度陷入重度抑郁。
虎嗅：但為什么呢？那時(shí)安克的業(yè)績(jī)實(shí)際也沒(méi)有出現(xiàn)下滑。
陽(yáng)萌：其實(shí)我這一點(diǎn)很有意思。我是一個(gè)特別長(zhǎng)期主義的人，我對(duì)今天短期發(fā)生了什么并不太擔(dān)心，就像我去西天取經(jīng)，今天被妖怪打了一頓，但還是要繼續(xù)向“西天”去，只要長(zhǎng)期愿景在，我就不容易被短期困難影響。
我當(dāng)時(shí)的長(zhǎng)期愿景就是通過(guò)淺海戰(zhàn)略構(gòu)建一家長(zhǎng)壽公司，類似寶潔、德州儀器。所以我每天早上起來(lái)開(kāi)開(kāi)心心去建設(shè)，滿懷信念。
但2022年那場(chǎng)危機(jī)給我的感覺(jué)是，我為之奮斗的“西天”消失了，信念一下崩塌了。因?yàn)楫?dāng)時(shí)失敗太多，搞出來(lái)的產(chǎn)品線很多都打不了仗，反復(fù)思考怎么避免這些失敗，就陷在里面出不來(lái)了。
虎嗅：你是如何從這段至暗時(shí)刻走出來(lái)的？
陽(yáng)萌：走出來(lái)主要靠?jī)牲c(diǎn)：
時(shí)間和事實(shí)：靠時(shí)間撐。本來(lái)你覺(jué)得快掛了，結(jié)果過(guò)了兩個(gè)月你也沒(méi)掛，而且好像事情還在慢慢變好。就像大家都在傳某個(gè)時(shí)間是世界末日，但過(guò)了那個(gè)時(shí)間點(diǎn)世界末日并沒(méi)有來(lái)。內(nèi)心的焦慮就會(huì)撫平一點(diǎn)。
禪修的幫助：另外禪修也是一個(gè)很好的方法。2023年初，在朋友的引薦下，我參加了為期10天的封閉式禪修。它讓我踩了一個(gè)巨大的剎車(chē)鍵，本來(lái)腦子有各種各樣的思緒，但10天里先不想這些東西時(shí)，靜下來(lái)后，那些真正重要的事情反而清晰地浮現(xiàn)出來(lái)。我從禪修出來(lái)后的第一件事，就是決定要重寫(xiě)價(jià)值觀。這是一種很神奇的體驗(yàn)。
虎嗅：你現(xiàn)在還有禪修的習(xí)慣嗎？
陽(yáng)萌：最近又有些放松了，有些好了傷疤忘了疼哈哈。因?yàn)槟欠N禪修還是挺苦的，我現(xiàn)在偶爾會(huì)冥想一下。
人才、人才、還是人才
陽(yáng)萌發(fā)現(xiàn)，從“淺?！钡健吧詈！?，安克最大的挑戰(zhàn)不再是機(jī)會(huì)的洞察，而是能否吸引和留住價(jià)值觀匹配的頂尖人才。人才的識(shí)別和招募，成了關(guān)鍵問(wèn)題
虎嗅：經(jīng)歷了2022年的挫折與變革后，你對(duì)“淺海戰(zhàn)略”的認(rèn)知發(fā)生了怎樣的變化？
陽(yáng)萌：這次危機(jī)讓我對(duì)“淺海戰(zhàn)略”的認(rèn)知更加深刻和完整?？偟膩?lái)看，我現(xiàn)在要取經(jīng)的“西天”越看越清楚了。路是對(duì)的，只是過(guò)去在執(zhí)行層面，特別是在“人”的識(shí)別和任用上，出了大問(wèn)題。
我過(guò)去過(guò)于關(guān)注“事”的邏輯，而忽視了對(duì)“人”的判斷?，F(xiàn)在我的認(rèn)知是，必須先判斷這個(gè)人對(duì)不對(duì)，他的價(jià)值觀是否吻合，再去看他講的業(yè)務(wù)。
虎嗅：那么現(xiàn)在安克如何說(shuō)服人才加入？
陽(yáng)萌：安克非常歡迎創(chuàng)造者的加盟。
候選人最常問(wèn)我們的問(wèn)題是：“我來(lái)安克這個(gè)平臺(tái)做某個(gè)品類，憑什么能競(jìng)爭(zhēng)得過(guò)外面那些獨(dú)立的獨(dú)角獸公司？”
我的回答主要有兩點(diǎn)：
第一是股份和激勵(lì)：我首先告訴他們，如果你來(lái)負(fù)責(zé)一個(gè)新業(yè)務(wù)，我們會(huì)專門(mén)拿出一份股份給你。
我覺(jué)得我們的利潤(rùn)分配機(jī)制是一項(xiàng)核心吸引力，我們提出“勞動(dòng)者與股東7:3分配”的原則。
具體來(lái)說(shuō)，我們將公司所有發(fā)給員工的錢(qián)（薪酬、獎(jiǎng)金）和最終留給股東的利潤(rùn)加總，稱之為“總剩余價(jià)值”。我們承諾將這筆錢(qián)的70%分配給勞動(dòng)者（團(tuán)隊(duì)），30%留給股東。
目前我們還沒(méi)完全做到，大概是六點(diǎn)幾比三點(diǎn)幾，但這是我們自2021年以來(lái)堅(jiān)定不移的目標(biāo)。2025年，在公司約6000名員工中，年薪（僅含工資、獎(jiǎng)金和遞延獎(jiǎng)金，不含股權(quán)）過(guò)百萬(wàn)的人數(shù)預(yù)計(jì)將達(dá)到800多位。員工的平均收入也在快速增長(zhǎng)，2025年相比2024年，員工平均收入增長(zhǎng)了約20%（6%來(lái)自工資，14%來(lái)自獎(jiǎng)金）。
第二則是平臺(tái)能力和成功案例：我會(huì)拿已經(jīng)成長(zhǎng)起的業(yè)務(wù)說(shuō)話。以前我可能只能舉安防業(yè)務(wù)的例子，但最近兩年，我能舉的例子更多了。
有很多在平臺(tái)上成長(zhǎng)起來(lái)并成功“打敗”外部公司的案例，比如UV打印和陽(yáng)臺(tái)儲(chǔ)能業(yè)務(wù)。這些都證明了，在安克這個(gè)平臺(tái)上，只要有一個(gè)高價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)，并能真正用好平臺(tái)的能力，我們的確比外面的公司更有優(yōu)勢(shì)，至少是各有千秋。
我們作為第三類公司，相比蘋(píng)果、華為這些第一類公司，我們?yōu)槿瞬牛?/span>尤其是應(yīng)屆生）提供的最大優(yōu)勢(shì)，就是更多的“獨(dú)當(dāng)一面”的機(jī)會(huì)。
“第一類公司”的組織結(jié)構(gòu)是自上而下的，高層的“坑”都是滿的，而且里面的人不退休，下面的人除非極其優(yōu)秀，否則很難獲得獨(dú)立負(fù)責(zé)一個(gè)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。你可能在體系里被培養(yǎng)得很好，但幾年下來(lái)，因?yàn)槿鄙侏?dú)當(dāng)一面的鍛煉，個(gè)人成長(zhǎng)速度會(huì)變慢。
但在安克這樣的“第三類公司”，我們有大量的“淺海”品類和區(qū)域市場(chǎng)，這意味著我們有非常多的機(jī)會(huì)。我們有許多產(chǎn)品線，產(chǎn)品線經(jīng)理/代表實(shí)際上就是一號(hào)位的機(jī)會(huì)。
目前公司大約6000人，但我們能拿出七八百個(gè)關(guān)鍵崗位。一個(gè)真正能干的應(yīng)屆生，可能第二年就能上關(guān)鍵崗位帶隊(duì)打仗。而且，當(dāng)你在一個(gè)崗位上做到平臺(tái)期，還可以給你換一個(gè)新的崗位去挑戰(zhàn)。這種快速歷練和成長(zhǎng)，是“第一類公司”很難提供的。十年下來(lái)，我相信在安克得到的成長(zhǎng)會(huì)更大。
虎嗅：你如何說(shuō)服股東接受上面這種分配模式呢？
陽(yáng)萌：作為上市公司，我需要不斷向股東傳遞一個(gè)信念：對(duì)于消費(fèi)電子品牌而言，持續(xù)開(kāi)發(fā)出領(lǐng)先的產(chǎn)品是公司發(fā)展壯大的唯一前提。
要做到這一點(diǎn)，就必須激勵(lì)好我們的創(chuàng)造者。只要餅?zāi)茉阶鲈酱?，股東最終也能分享到更大的收益。作為公司最大的股東，我自己帶頭執(zhí)行，每年只領(lǐng)幾萬(wàn)塊錢(qián)的象征性工資，主要回報(bào)來(lái)自公司分紅。目前來(lái)看，只要公司保持增長(zhǎng)，大部分股民是認(rèn)可這種長(zhǎng)期主義做法的。
收縮品類
虎嗅：最近安克將品牌從四五個(gè)收斂為三個(gè)。這次調(diào)整的背景和目的是什么？
陽(yáng)萌：我們最近將品牌矩陣收斂為三大主品牌：
Anker：負(fù)責(zé)所有與電相關(guān)的能源業(yè)務(wù)。 Soundcore：負(fù)責(zé)所有影音相關(guān)業(yè)務(wù)。 Eufy：負(fù)責(zé)所有家庭自動(dòng)化相關(guān)業(yè)務(wù)。
一些過(guò)去獨(dú)立的產(chǎn)品品牌，比如投影儀品牌Nebula，現(xiàn)在會(huì)作為一條產(chǎn)品線歸入到Soundcore品牌之下。
虎嗅：目前這三大品類是如何進(jìn)行資源分配和業(yè)務(wù)管理的？
陽(yáng)萌：我們的資源分配方式與“第一類公司”那種“集中力量辦大事”的模式完全不同。
作為一家“第三類公司”，你如果問(wèn)寶潔明年重點(diǎn)發(fā)展哪幾個(gè)產(chǎn)品線，它可能也答不上。因?yàn)槊總€(gè)產(chǎn)品線都是一個(gè)獨(dú)立的、自負(fù)盈虧的個(gè)體，它自己產(chǎn)生利潤(rùn)并形成閉環(huán)。
因此我們的資源分配有兩套邏輯：
對(duì)于能掙錢(qián)的品類：我們鼓勵(lì)他們將利潤(rùn)用于“擴(kuò)大再生產(chǎn)”，他們想做多大就做多大，集團(tuán)絕不阻攔，只會(huì)鼓掌加油。
對(duì)于戰(zhàn)略性虧損的業(yè)務(wù)：對(duì)于那些需要集團(tuán)掏錢(qián)、每年可能虧損兩三個(gè)億的戰(zhàn)略性項(xiàng)目，則需要我來(lái)批準(zhǔn)投錢(qián)。
我們的優(yōu)勢(shì)在于，平臺(tái)有能力支持一個(gè)新業(yè)務(wù)穩(wěn)定地虧損三五年。當(dāng)一個(gè)之前燒錢(qián)的項(xiàng)目（如前兩年的儲(chǔ)能）開(kāi)始盈利后，它就“空出”了每年兩三個(gè)億的“虧損額度”，這個(gè)額度就可以給下一個(gè)需要戰(zhàn)略投入的新項(xiàng)目來(lái)“燒”。
相比之下，一個(gè)外部的硬件創(chuàng)業(yè)公司，即使融到5個(gè)億，也不敢一次性全虧完，賬上總得留兩三個(gè)億，一年能燒一個(gè)億就不錯(cuò)了。我們的平臺(tái)能力，使得我們?cè)谥С珠L(zhǎng)期創(chuàng)新項(xiàng)目上比外部創(chuàng)業(yè)公司更有優(yōu)勢(shì)
虎嗅：在管理上，你們?nèi)绾慰己诉@三大品類？會(huì)給他們派發(fā)具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)嗎？
陽(yáng)萌：我們最本質(zhì)看的是兩個(gè)指標(biāo)：這個(gè)品類的市場(chǎng)總份額有多大，以及我們在里面占的比例有多大。
目前，我們?cè)诟鞔笃奉惖氖袌?chǎng)份額普遍都不超過(guò)10%，很多在5%左右，所以提升空間巨大。我鼓勵(lì)各個(gè)產(chǎn)業(yè)方向努力做到15%到20%的市場(chǎng)份額，這是大家應(yīng)該努力的，這不是硬性要求，但是一個(gè)明確擺在那里的方向。
我通常不跟業(yè)務(wù)線開(kāi)會(huì)，我們公司也比較特別，不設(shè)年度銷售目標(biāo)，他們自己規(guī)劃。我們相信，只要你完成了戰(zhàn)略規(guī)劃，真正從客戶價(jià)值出發(fā)，找到了有價(jià)值的好產(chǎn)品并把它做出來(lái)，那么銷售額、利潤(rùn)這些后續(xù)的結(jié)果，自然會(huì)隨之而來(lái)。
虎嗅：這三大品類，各自管理各自的渠道嗎？
陽(yáng)萌：不是，我們的架構(gòu)可以分為產(chǎn)研、中臺(tái)和區(qū)域三個(gè)部分。
事業(yè)部（產(chǎn)研）：三大品類事業(yè)部只負(fù)責(zé)“產(chǎn)研”本身，即產(chǎn)品的研發(fā)和規(guī)劃。 中臺(tái)：所有的渠道、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、品質(zhì)等能力都沉淀在公司的中臺(tái)上。 區(qū)域：中國(guó)區(qū)、歐洲區(qū)、日本區(qū)等所有負(fù)責(zé)銷售的團(tuán)隊(duì)。
我們組織運(yùn)作的思路跟軍改的思路很像：
戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)：產(chǎn)品線和區(qū)域銷售線就是“戰(zhàn)區(qū)”，負(fù)責(zé)統(tǒng)帥部隊(duì)打贏仗。
軍種主建：我們的中臺(tái)就像是陸軍、海軍、空軍等“軍種”。它的核心職責(zé)是建設(shè)人才、培養(yǎng)能力（比如培養(yǎng)一支設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)），然后把建好的部隊(duì)派往各個(gè)“戰(zhàn)區(qū)”去支援作戰(zhàn)，其成本也由業(yè)務(wù)方承擔(dān)。
但中臺(tái)資源有限，如何分配確實(shí)是個(gè)問(wèn)題。比如一個(gè)國(guó)家的銷售團(tuán)隊(duì)可能只有十幾個(gè)人，面對(duì)我們二十多個(gè)品類，前期必然面臨選擇。我們未來(lái)的方向是，讓有能力的區(qū)域把團(tuán)隊(duì)“長(zhǎng)起來(lái)”，從只能做五六個(gè)品類，逐步擴(kuò)展到能做更多品類。
機(jī)器狗與AI
陽(yáng)萌說(shuō)幾乎所有的硬件都值得用AI重做一遍。對(duì)于安克而言，這不僅是技術(shù)問(wèn)題，更是關(guān)乎未來(lái)五年、十年生存權(quán)的生死關(guān)卡
虎嗅：你作為CEO，現(xiàn)在日常的工作精力如何分配？
我的精力主要分配在三個(gè)方面：戰(zhàn)略、組織與人、能力建設(shè)。
戰(zhàn)略：審視各大領(lǐng)域的戰(zhàn)略，探索公司新的產(chǎn)品方向。 組織與人：這是持續(xù)不斷的工作。比如，去年校招了900多人，今年計(jì)劃招1000人，如何提升招聘質(zhì)量，招到更對(duì)的人，是我必須花功夫的事情。我還要為此專門(mén)去北京做校招宣講。 能力建設(shè)：我也花很多時(shí)間在這上面。
我有兩件事反而基本不太花時(shí)間：第一，我基本不太花時(shí)間見(jiàn)客戶；第二，我不太花時(shí)間看具體產(chǎn)品。公司一年發(fā)布上百個(gè)產(chǎn)品，我不可能都管過(guò)來(lái)。
虎嗅：那么從戰(zhàn)略層面，你有沒(méi)有當(dāng)前重點(diǎn)關(guān)注的品類方向？
陽(yáng)萌：我近期重點(diǎn)關(guān)注和推動(dòng)的是具身智能。
現(xiàn)在絕大多數(shù)具身智能公司都是教授學(xué)者或研發(fā)高管創(chuàng)辦，技術(shù)很牛，而我們技術(shù)要重新開(kāi)始。但我們場(chǎng)景很清晰，需求也比較清楚。
比如我們?cè)跉W美有大概1500萬(wàn)家庭用戶，其中高端家庭約三五百萬(wàn)戶。他們一棟房子兩三千平米，可能會(huì)裝十幾個(gè)我們的攝像頭。但他們依然有個(gè)問(wèn)題是，用了我們的全套安防設(shè)備后，如果來(lái)了頭熊或者闖入者，怎么辦？
所以我們特別確定的一個(gè)形態(tài)是看家機(jī)器狗。它將與我們現(xiàn)有的安防系統(tǒng)深度綁定。我們之所以敢于公開(kāi)，是因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品必須依托我們龐大的安防用戶基礎(chǔ)，別人沒(méi)有這個(gè)基礎(chǔ)很難模仿。
我們認(rèn)為家庭機(jī)器人的發(fā)展會(huì)經(jīng)歷三個(gè)形態(tài)：
本體一（平面移動(dòng)）：掃地、割草機(jī)器人。這已是成熟且確定的市場(chǎng)。 本體二（三維交互）：具備三維移動(dòng)和交互能力的機(jī)器人。大家還在探索，形態(tài)已經(jīng)比較收斂了。 本體三（三維操作）：具備操作能力的機(jī)器人，比如處理家務(wù)的人形機(jī)器人。本體三現(xiàn)在還未收斂，每一家產(chǎn)品高矮胖瘦都不一樣。
我們到年底會(huì)有一個(gè)300人的團(tuán)隊(duì)，在本體二和本體三上進(jìn)行開(kāi)發(fā)和預(yù)研。我們認(rèn)為，智能家庭自動(dòng)化如果不做機(jī)器人，肯定沒(méi)有未來(lái)了。我們這條年?duì)I收已過(guò)百億的產(chǎn)品線，未來(lái)是繼續(xù)做大，還是到天花板被卡住或被干掉，就取決于能否在機(jī)器人領(lǐng)域取得突破。
虎嗅：AI時(shí)代的到來(lái)會(huì)給安克帶來(lái)什么新變量？
陽(yáng)萌：AI將極大地提升我們的用戶價(jià)值，幾乎所有的硬件都值得用AI重做一遍。
硬件產(chǎn)品正在經(jīng)歷三個(gè)階段的進(jìn)化：不可調(diào)節(jié)（如普通凳子）→ 可調(diào)節(jié)（如滿是按鈕的智能馬桶）→ 自適應(yīng)（能感知用戶狀態(tài)并自動(dòng)調(diào)整）。“自適應(yīng)”的核心就是感知和決策，而這正是AI大模型帶來(lái)的革命性能力。
我們的策略是：
聚焦端側(cè)模型：我們認(rèn)為未來(lái)漲勢(shì)最快的是幾B到幾十B參數(shù)的端側(cè)模型，它能在本地完成99%的任務(wù)，保障隱私和效率。我們主要聚焦于這類模型和更小的穿戴設(shè)備模型的應(yīng)用，而云端超大模型則依賴合作伙伴。
賦能既有品類：我們會(huì)利用AI能力，在我們已有的三大領(lǐng)域（能源、影音、家庭自動(dòng)化）內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，而不是為了一個(gè)AI功能（比如能識(shí)別性別的智能馬桶蓋）就盲目進(jìn)入一個(gè)全新的行業(yè)。
提升內(nèi)部效率：AI也在顯著改善員工效率。我們內(nèi)部已將人員分為“AI工具的制造者”、“AI工具的使用者”和“不再需要的人”。我們不會(huì)因此減員，但會(huì)因?yàn)樾侍嵘僬行氯艘约敖o現(xiàn)有的人多分錢(qián)。
虎嗅：安克對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的預(yù)期是怎樣的？會(huì)像海外市場(chǎng)一樣大力投入嗎？
陽(yáng)萌：我們的第一目標(biāo)市場(chǎng)仍然是美國(guó)和歐洲。對(duì)于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，我們的策略是：必須用“極致創(chuàng)新”的產(chǎn)品來(lái)開(kāi)路。
如果沒(méi)有足夠創(chuàng)新的產(chǎn)品，即便拿著一個(gè)還不錯(cuò)的產(chǎn)品，在國(guó)內(nèi)這個(gè)極度內(nèi)卷的市場(chǎng)里也很難做成功。
因此，對(duì)于成熟品類，比如掃地機(jī)器人，如果市場(chǎng)已經(jīng)很成熟，我們沒(méi)有比別人好3-5倍的顯著創(chuàng)新，就暫時(shí)不會(huì)強(qiáng)行切入，因?yàn)檫@是事倍功半的。
反而我們會(huì)選擇用UV打印機(jī)切入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，它們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)還沒(méi)有同類競(jìng)品，我們作為第一家，肯定會(huì)認(rèn)認(rèn)真真地去推廣。
如對(duì)本稿件有異議或投訴，請(qǐng)聯(lián)系tougao@huxiu.com
End
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